IX.- LA PROGRAMACION PERMANENTE.

Si un director tuviera que desarrollar una gama completa de programas cada vez que desease iniciar una actuación o hubiera un cambio en las condiciones operativas, se encontraría ante una tarea imposible de cumplir. La programación permanente simplifica mucho la tarea, pues un programa de este tipo es el que emplea la misma decisión para guiar la acción una y otra vez.

Surge el concepto de política, como afín de programación permanente y que definiremos como una decisión tomada de antemano para resolver los problemas que se presentan frecuentemente y que requieren decisiones reiterativas.

Algunas políticas se refieren a la naturaleza fundamental de las actividades de la empresa y por lo tanto han de estar inspiradas en su identidad corporativa, su credo y su misión. Puntos de estas políticas serán el desarrollo de las limitaciones adoptadas.

Virtualmente todas las empresas deben establecer un amplio campo de política que abarque sus operaciones mas importantes. Existen unas áreas básicas en las que una empresa sin políticas funciona generalmente como una autocracia: dirección general, ventas, finanzas, personal, investigación, aprovisionamiento.

El director de la empresa tendrá que decidir que actividades deben ser regidas por políticas especiales y cuales pueden ser regidas mejor con una base mas flexible.

Naturalmente, pueden hacerse excepciones a la política en circunstancias especiales, pero esta acción se efectúa solo después de una revisión en dos niveles de organización, y quizá mas, y la razón de la actuación la comprenden generalmente las partes afectadas. La utilidad de la política no se vicia a no ser que las excepciones sean demasiado numerosas.

Es muy útil la distinción entre política, procedimiento y método, aunque no está delimitada con claridad. Una política cubre un amplio campo o tema básico, en tanto que el método se refiere al modo en que se lleva adelante la política. También política y método dependen del nivel del punto de vista con que se estudie y una política del jefe de ventas puede ser un método del consejo de administración. Desde cualquier punto de vista, la política es claramente mas amplia. El procedimiento normalmente implicará una serie de etapas, realizadas a menudo por individuos diferentes, en tanto que el método se referirá a una sola operación o puesto de trabajo.

Por su misma naturaleza los programas permanentes restringen la libertad de acción y es muy posible que los hombres que tengan que ponerlos en ejecución objeten a estas restricciones; conviene darles cierta flexibilidad sin sacrificar los beneficios que han de proporcionarnos. Teniendo previstas excepciones rápidas y la posibilidad de efectuar revisiones periódicas se obtiene esta flexibilidad que ha de ser reforzada mediante el reconocimiento público de la distinción existente entre normas y recomendaciones. En lugar de dejar que cada empleado descubra por si mismo en que casos se toleran excepciones, deberá ser el director lo suficientemente explícito sobre la materia, y así, al desaparecer la incógnita de cuando y hasta que punto se consentirá la desviación razonable, se logran dos resultados a un tiempo, pues se introduce la flexibilidad en donde sea aconsejable su implantación, siendo mas factible que los programas restantes se observen con mas escrupulosidad.

Los programas permanentes de cualquier empresa están inevitablemente relacionados unos con otros y hay que darse cuenta de que estos programas están íntimamente integrados. Concretamente existe una jerarquización, puesto que cuanto mas amplia sea la política mas dominante será, y cualquier otro programa directamente subordinado debe contribuir al logro del curso de acción mas amplio.

Entre los beneficios resultantes de la preparación anticipada de planes operativos están:

1. Se pueden anticipar las crisis y evitar las demoras.
2. Se realiza mas rápidamente una acción integrada y decidida.
3. Pueden desarrollarse métodos y procedimientos mas eficientes, principalmente con las que se emplean mas frecuentemente.
4. Se facilita la delegación de autoridad para actuar.
5. Se crea un campo para los estándar de control.
6. Se economiza esfuerzo ejecutivo.
7. La coordinación preliminar de los programas facilita la coordinación de las actividades.

Los programas permanentes, por su propia naturaleza, son únicamente útiles, siempre que una situación operativa se repita una y otra vez. Cuando parezca que las actividades exigen un tratamiento individualizado se tienen dos métodos importantes para obtener las ventajas de la programación permanente:

1. Aislar los aspectos repetitivos de la situación y señalar normas para su tratamiento.
2. Controlar la situación operativa de manera que se de la mayor repetición.

Aunque sería un error intentar usar programas permanentes para la operación completa, pueden ser muy útiles para parte de la misma. Sin embargo la estandarización y la programación permanente en general, está muy limitada a las actividades interiores de la empresa.

La falta de capacidad para prever con seguridad, presente en todo plan o programa, y la ausencia de operaciones repetitivas, acabada de mencionar, constituyen unos límites importantes en la programación permanente; con todo no son los únicos existentes.

El establecimiento de programas anticipados tiende a hacer inflexible a la dirección; cuanto mas estrechos y detallados sean los programas tanto mayor será la inflexibilidad. Teóricamente esto no debe ser así porque el individuo que hace el programa tiene, naturalmente, derecho a modificarlo, sin embargo, la tendencia existe, que parcialmente es una repugnancia psicológica a cambiar la decisión; la programación es un trabajo pesado y no produce mucho encanto el marchar dos o tres veces sobre el mismo terreno; una vez establecido un criterio cerrado es difícil mantener un punto de vista fresco y objetivo; puede producirse un sentimiento de desprestigio cuando hay que cambiar las primeras conjeturas, aparte de los posibles compromisos que se hayan contraído al desarrollar el programa.

Para contrarrestar esta tendencia a la inflexibilidad puede prepararse una revisión regular de los programas existentes con el fin de cambiarlos cuando sea necesario a la luz de la experiencia y de la situación corriente; puede disponerse las excepciones previendo un acceso rápido a la persona autorizada en hacerlas y puede crearse una actitud psicológica que favorezca la adaptación mas que la inflexibilidad, poniendo el énfasis adecuado en los objetivos del programa y en el carácter instrumental del mismo. No obstante, quede claro que las revisiones y excepciones disminuyen los beneficios de esta planificación.

La planificación es costosa y sus ventajas pueden no justificar el gasto requerido. Los programas bien desarrollados normalmente exigen una considerable acumulación y análisis de datos, intercambio de ideas entre ejecutivos operativos y atención por parte del ejecutivo superior. Si mas tarde hay que revisar los programas, o si la actividad estudiada no es muy importante, entonces el esfuerzo dedicado a la planificación se puede emplear mejor en alguna otra cuestión.

Los gastos de preparación de los programas y los beneficios derivados de su empleo, aunque muy reales, son ambos muy difíciles de medir. En consecuencia, hace falta considerable criterio para decidir cuando la programación no compensa su coste. La comparación entre coste y beneficios de la planificación debe hacerse en una base de incremento, la cuestión está en si el gasto adicional de mas ingenieros de métodos será mayor o menor que los beneficios adicionales que proporcionan.

La planificación lleva tiempo y en determinadas circunstancias una acción rápida es mas importante que las ventajas de una planificación anticipada. En una situación de competencia, en las emergencias, en los procesos de negociaciones y en situaciones semejantes es indudable que la planificación mejoraría la decisión, pero el hecho de demorar la acción una semana o un mes emprendiéndola demasiado tarde, hace imposible esta planificación.

No es posible evitar las emergencias u otras circunstancias en que sea necesaria una acción rápida, pero lo que si es posible es una planificación contingente cuando el asunto sea suficientemente importante o cuando se prevea una alta posibilidad de que la emergencia ocurra.

Existen dos aspectos en la planificación, la logística y la estrategia, que suelen recibir una atención insuficiente en el momento de ir a tomar decisiones formales. Admitimos su dificultad y, sin embargo, está claro que cualquier directivo experimentado sabe perfectamente como una buena idea, si el momento y las circunstancias en que se pretende imponer no se ajustan escrupulosamente a la situación específica, puede fracasar y no llegar a producir los resultados apetecidos. En estas circunstancias cabe establecer en primer lugar los planes básicos y conceder luego la adecuada consideración a la logística y la estrategia. Pero como este procedimiento resulta bastante difícil en la práctica se suele utilizar con provecho el método de considerar a la logística y estrategia como algo que impregna toda la estructura de la planificación, sea el plan o programa de la naturaleza que sea.

La logística trata de cómo se han de obtener y estar dispuestos los recursos, en su mas amplio sentido en el lugar y tiempo adecuados; la disponibilidad de los recursos generalmente actúa como un factor límite sobre los planes, por lo que debe de ser esto considerado seriamente pues en ocasiones, el análisis lógico de la situación puede mostrar que un programa es totalmente factible y otro en cambio no lo es.

Para efectuar un análisis logístico hay que dividir las actividades necesarias para alcanzar el objetivo deseado en partes o etapas; observar las relaciones existentes en cada una de las partes; determinar los recursos necesarios de cada paso; averiguar cuando está disponibles cada recurso; considerar el tiempo necesario para realizar cada paso; y asignar fechas definitivas a cada proceso.

Toda la logística de un programa puede quedar compendiada en un estadillo que nos indique cantidades, lugares, fechas, etc., y para problemas de logística extremadamente complicada será conveniente utilizar un análisis secuencia Pert, o diagramas de barras o diagramas Gant, etc.

El empleo de la logística lleva siempre consigo un cierto grado de incertidumbre, y que lo mas probable es que se pierda una parte desconocida de los recursos antes de quedar concluida la operación, y pueden surgir demoras imprevistas. Se puede hacer frente a estas variables incluyendo en el programa márgenes de seguridad y a base revisiones periódicas.

La logística se relaciona en su mayor parte con las cuestiones numéricas de tiempo, cantidad, lugar, etc., la estrategia insiste principalmente en las reacciones que provoca en la gente la adopción de cualquier plan, desprendiéndose a simple vista que se trata de un campo de mayor sutileza y responsabilidad del que se acaba de considerar.

En mas de un plan se hará difícil su ejecución si no se ha prestado la atención debida a las reacciones de los competidores, clientes, proveedores, compañeros de dirección y demás personas de la organización afectadas por el proyecto. A quien habrá que notificarlo primero, el cómo comunicarlo y en que momento y ambiente actuar son las consideraciones estratégicas a tener en cuenta.

Aún cuando ha sido reconocida la estrategia como aspecto vital de la dirección, lo cierto es que ha recibido escasa atención de forma sistemática. Existen muchos directivos que confían en su intuición y experiencia para escoger la estrategia adecuada a cada paso, pero estimamos que se trata de una cuestión demasiado importante como para ser dejada por entero a una elección inconsciente. Creemos que como mínimo deberá el directivo estar enterado de las estrategias que podrá usar, o que se verá obligado a utilizar en función de las limitaciones y políticas adoptadas por la empresa y reconocer los factores clave al escoger la estrategia adecuada a una situación específica.

Al realizar su elección entre las estrategias posibles, deberá atemperar el dirigente su intuición a las consideraciones de la naturaleza de los objetivos a conseguir, urgencia, aceptación mutua y límite de tiempo; su situación actual y recursos afectados; las probabilidades de éxito a medida que sea afectada por la marcha de los acontecimientos y réplicas posibles; los costes debidos a la discontinuidad en la rutina ya establecida, pérdida de incentivos, alternativas predeterminadas y efectos negativos secundarios. La efectividad a corto y largo plazo de la labor de un directivo, dependerá en buena media de su habilidad en incorporar los factores citados en sus programas.

Un plan tiene poco valor si la organización para la cual se desarrolló no puede ponerlo en vigor. Pon ende, un plan puede requerir la reorganización del sistema en cuestión o estimular la reorganización necesaria. El dar por supuesta la estructura de la empresa puede privar al planificador del medio mas eficaz para mejorar su rendimiento. Por otra parte la estructura de la organización es una forma de programación permanente y debe de estar incluida dentro del plan según ya vimos en los primeros capítulos.

La planeación de la organización se debe enfocar hacia los siguientes objetivos:

1. Identificar las tareas físicas y mentales que deban realizarse.
2. Agrupar las tareas en trabajos que se puedan realizar bien y responsabilizar de ellos a algún individuo o grupo, es decir, asignar las funciones y responsabilidades.
3. Proporcionar a los trabajadores de todos los niveles de la información y otros recursos para desempeñar sus labores con la mayor eficacia posible, con medidas de rendimiento que sean compatibles con los objetivos y metas de la empresa y con motivación para desarrollarlas lo mejor que puedan.

Al abordar la planeación para conseguir estos tres objetivos primeramente habrá que analizar el flujo de decisiones.

Cuando se discute el diseño de una organización, generalmente se explica la forma en que los administradores se relacionan entre si, pero no como están o deben estar relacionadas las decisiones que toman. El análisis y síntesis de la estructura de la organización debe comenzar con el análisis y síntesis de las decisiones.

El objeto del análisis del flujo de decisiones es el de identificar las decisiones administrativas que se requieren para operar el negocio y las relaciones que existen entre ellas. La salida generalmente se puede representar mejor con un diagrama que se asemeja mucho al que se prepara como base para la programación de un ordenador.

El análisis del flujo de decisiones termina determinando como se registra y se transmite la información necesaria a los miembros de la organización.

Aunque se comience con el análisis de solo una parte del negocio puede irse ampliando hasta llegar a niveles superiores y decisiones mas estratégicas.

Una vez que se ha elaborado este tipo de análisis, no necesita hacerse de nuevo cada vez que se prepara o se revisa el plan, solo es necesario mantenerlo al día.

La construcción de modelos nos permiten diseñar sistemas para la toma de decisiones y determinar la información necesaria para apoyar dicho sistema.

El planificador se puede encontrar en tres tipos de situaciones con respecto al modelamiento de una decisión operativa.

1. Puede desarrollar o ha desarrollado un modelo de la decisión que se trata y puede obtener de él una decisión; la decisión ni siquiera necesita tomarla un ejecutivo, se la puede pasar a un equipo técnico o procesarla en un ordenador.

   Un obstáculo que impide dejar a los ordenadores parte de las decisiones es la renuncia de algunos ejecutivos a ceder cualquier parte de su soberanía a ellos. Creen erróneamente que sus tareas y su posición se menoscaban con el proceso. No deberían pensar así. Todo ejecutivo siempre tiene mas problemas de los que puede manejar. Los menos capaces de ellos tienden a complicarse tanto en las decisiones procesales que tienen poco tiempo disponible para aquellas que no pueden serlo. Estas son mas importantes que aquellas puesto que tienden a ser mas estratégicas que tácticas. Además el ordenador debe ser controlado por los ejecutivos. Si el ejecutivo fracasa al asumir la responsabilidad de un sistema de computación que ejecuta parte de su trabajo puede haber serias consecuencias.

2. Puede desarrollar o ha desarrollado un modelo de la decisión que se trata, pero no dispone de un método para llegar a una solución. En estos casos podemos comparar las soluciones que proponen los ejecutivos u otras personas. En muchas situaciones en las que podemos modelar pero no resolver, es posible desarrollar alternativas en alguna forma sistemática.
3. No tiene o no pueden desarrollar por falta de tiempo, recursos o conocimientos, un modelo de decisión.

Los modelos nos permiten identificar la información necesaria para tomar una decisión. El diseño de un sistema que proporcione la información que los directivos necesitan para cumplir sus funciones es parte esencial del diseño de la organización. Está especialmente relacionado con los sistemas de control de las decisiones tomadas, sea o no que se hayan tomado en el contexto de la planeación. Es decir, se requiere información no solo para estar al corriente de la necesidad de tomar una decisión y tomarla, sino también para evaluarla, una vez que se haya tomada y llevada a cabo. Esto le permite a un ejecutivo determinar si una decisión que se ha tomado con anterioridad se debe modificar o corregir.

Una vez que se ha especificado cual es la información necesaria, o que se cree que lo es, para que la empresa opere, es posible agrupar las decisiones en forma que se minimice la cantidad total de información que necesitan quienes tomas las decisiones, es decir, se deben agrupar las decisiones con necesidades idénticas o similares de información en grupos que constituyen las tareas.

En algunos casos las decisiones exigirán mas información de la que cabe esperar tenga una sola persona. En estos casos la decisión se debe poner en manos de un grupo. De hacerse así, es necesario especificar como deben tomarse. Se puede especificar completamente un procedimiento para tomar las decisiones colectivas al indicar cuanto apoyo individual es necesario y/o suficiente para aprobar o desaprobar una decisión.

Es poco menos que inútil tomar una decisión que nadie tenga la responsabilidad de llevarla a cabo, y que si se ha llevado a cabo no se evalúe, y ni se evalúa no controlarla. Por tanto al especificar quien va a tomar una decisión, también es necesario especificar quien ha de desempeñar cada una de las otras funciones.

Un ejecutivo individual no solamente toma decisiones, sino que tiene que llevar a cabo decisiones tomadas por otros y tiene la responsabilidad de las recomendaciones pertinentes de otras decisiones. De modo que, cuando se especifican estas cuatro fases de cada ciclo de decisiones, aparecen las ya familiares líneas de autoridad y responsabilidad. En consecuencia la gráfica de la organización es el producto final de la planeación de la empresa, no su punto de partida.

De los cuatro conceptos básicos de organización, funcional, por clases de productos, en cuanto a mercados, y geográfica, la elección de una forma fundamental de organización es esencial para conseguir una planificación ordenada de personal y para evitar la duplicación de esfuerzo. Decidida la estructura básica de organización de la compañía, la siguiente medida será preparar dos gráficos, uno indicando la estructura actual, y el segundo mostrando el tipo de organización ideal según la PLP de la empresa.

Después de señalar la posición actual de la compañía y de determinar que tipo de organización le gustaría tener de aquí a cinco o diez años, se está en posición de decidir, de un modo mas realista, las medidas necesarias para alcanzar tales fines.

Muchas empresas cometen la equivocación de acoplar en demasía su organización a los talentos y deficiencias especiales de unas pocas personas. Es fácil en los planes "superpersonalizados" olvidar y no tomar en consideración los planes generales a largo plazo de la empresa.

Las personas pueden perder empleos y cambiar o transferir obligaciones, pero la entidad continua. Todo el personal de la firma puede estar contento, únicamente, porque el plan de organización satisface sus necesidades individuales. Pero si esta organización no es capaz de hacer frente a las necesidades corporativas en un momento dado, la compañía se deshará todos sus componentes, se quedarán sin esos empleos que tanto les satisfacen.

La evolución de la empresa, desde su organización actual a la ideal, posiblemente se haga con lentitud. Se necesitarán una serie de medidas provisionales, a las que se asignará un periodo de tiempo. Sería una locura manifiesta el sustituir en unas pocas semanas al equipo completo de dirección, a no ser que se trate de una situación desesperada.