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La última fase de la planificación empresarial consiste en redactar planes de acción individuales ideados para hacer efectiva cada parte de la estrategia global. Casi con seguridad para cada medida estará especificado quien la llevará a cabo, cuando, donde y porqué. No se necesita decir cómo, pues esto normalmente se deja a la decisión de los expertos en este campo.
A veces se afirma que la planificación empresarial debe consistir en una serie de tipos de plan: financiero, personal, desarrollo del producto, producción y marketing, etc. Hasta cierto punto estos títulos son útiles y válidos. Sin embargo, hemos insistido en que la planificación empresarial representa un método para planificar el futuro de la empresa como un todo, y se halla mas de acuerdo con esta filosofía ignorar las limitaciones departamentales cuando sea necesario y preparar planes globales. Estos con frecuencia, deben dividirse en secciones especiales, de forma que ciertas partes del plan puedan ser supervisadas por el staff departamental.
Cualquiera que sea el método elegido para desarrollar una medida, elegir un manager del proyecto que no pertenezca a ningún departamento en concreto, o dividir el proyecto entre varios departamentos, debe hacerse una clara especificación para indicar claramente al responsable que es lo que se espera de él.
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Unos de los problemas mas difíciles de la dirección es fijar objetivos realistas y como ya vimos es una de las características que han de tener.
El fijar metas excesivamente altas, que luego no se alcancen, produce unos efectos y malestar fácilmente deducibles. Lo que generalmente se pasa por alto, es el hecho de que puede ser casi tan malo para las divisiones o departamentos fijar metas, que luego se van a sobrepasar con mucho, metas que son demasiados bajas. Los efectos son diferentes y un ejecutivo puede sentirse mucho mas cómodo discutiéndolas, pero pueden crear idéntico caos en la empresa. No habrá fondos disponibles y quizá no haya posibilidad de adquirirlos por que en el momento que se requieran no exista un adecuado equilibrio entre activo y pasivo exigible y por tanto se tendrá que renunciar a una expansión adicional. Las implicaciones financieras, aunque muy importantes, son solo parte del problema; el efecto sobre la eficiencia de la organización es igualmente serio y puede que la empresa se encuentre con que le falta personal.
No se puede generalizar diciendo que todas las personas que tienen responsabilidad en alcanzar objetivos traten de establecerlos lo mas bajos posibles, pero es una actitud dominante y es natural que así sea. La satisfacción que se produce al poder decir: "Hemos logrado mas de lo que pensábamos", no hace falta discurrir mucho para saber que es una tendencia general propia de todos nosotros.
Los gerentes, directivos y responsables de cada nivel deben fijarse unas metas que puedan ser alcanzadas razonablemente, pero solo por medio de un esfuerzo inteligente y agresivo. Si el departamento, división o la misma empresa está simplemente manteniendo los mismo niveles de realización que el año pasado o está realizando mejoras. Si los incentivos de venta y producción son los mismos o si la gerencia trabajará con los mismos datos de control o se han hecho previsiones para obtener cifras mas exactas; son cuestiones que dirigirán rápidamente la atención a las suposiciones en que se basan los objetivos.
La dirección tiene que crear una atmósfera, en la que los distintos responsables estén dispuestos a hablar con franqueza por medio de una serie de reuniones; estas conversaciones sobre objetivos a cubrir, en lo que ha beneficios se refiere, frecuentemente conducen a la identificación de áreas que necesitan mejoras.
El poner el debido énfasis en el marketing, el control de costos y el análisis de necesidades de equipo, son aspectos que se requieren para un tratamiento constructivo de los objetivos.
Hay dos partes en el problema de fijar metas realistas. Una es asegurarse de que los gerentes de división se esfuerzan para alcanzar tales metas. La otra es concederles confianza para que lo consigan. Esto es importante, ya que, por definición una meta que exija esfuerzo es una meta que puede no alcanzarse. Por último decir que a menudo las ambiciones de una división están en conflicto con las necesidades de la empresa en su totalidad, con las de otra división o departamento; debe tenerse pues, la suficiente comprensión de los objetivos generales de la empresa y el debido respeto mutuo para mantener las propias metas dentro del marco del plan de la empresa.
El ensamblaje de estos proyectos individuales en un todo coherente y consistente, resulta esencial; afortunadamente no resulta demasiado difícil hacerlo, puesto que todos estos proyectos individuales proceden de una misma fuente, son parte de una estrategia global. Son piezas de un rompecabezas que se sabe que está completo y entero. Sería totalmente distinto si cada uno de estos proyectos fuera propuesto por departamentos individuales y que entonces tuvieran que unirse en un todo coherente y consistente Tomando la planificación de arriba a abajo en lugar de hacer de abajo a arriba, la tarea de asegurar cohesión y consistencia se simplifica enormemente, evidentemente, resulta casi automática.
También habrá que tener en cuenta no fragmentar demasiado los proyectos, ni que estos sean demasiado grandes, se debe tener en cuenta que no se sobrecarguen o subutilicen los recursos de la empresa.
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La labor de planificación de la empresa en ningún modo termina, incluso, cuando se ha aprobado el plan estratégico. Debe de idearse un sistema de comunicación eficiente que haga posible que se mantenga una estrecha vigilancia sobre todos los acontecimientos y tendencias verdaderamente importantes de forma que puedan adoptarse las medidas con tiempo suficiente para que surtan efecto.
Cada supuesto importante, cada factor que afecta al beneficio y los resultados esperados del plan deben controlarse continuamente. El asegurarse de que la previsión iguala al fin exige la planificación, el asegurarse de que la realidad iguala al fin, exige el control.
El control solo puede ejercerse si se puede obtener información de cómo se progresa hacia el fin; éste es el significado de controlar, es la recogida y valoración de la información relativa al progreso hacia los fines.
Frente a cada una de las variables, supuestas en el plan se debe colocar la cifra actual a medida que se vaya conociendo junto con una explicación de porqué el movimiento ha sido distinto al esperado y que medida o medidas son necesarias para contrarrestar su efecto sobre los beneficios. Se apreciará que cuanto mas tarde se obtenga la información, es decir, mas grande sea el espacio temporal entre que tenga lugar un acontecimiento y la noticia de que ha tenido lugar, resulta menos probable que pueda adoptarse una medida correctiva. Así pues, el planificador debe asegurarse que tiene noticias de estos acontecimientos tan pronto y con tanta frecuencia como sea necesario para mantener el control.
Constituye parte del trabajo de planificación el determinar el sistema de información y comunicación necesario tal que él y los responsables de los planes, estén informados de aquellos cambios que necesitan saber, aunque no de aquellos que no necesitan.
Después de cuidadosos estudios, de muchas consultas y discusiones, se propuso la estrategia ideada para alcanzar un objetivo válido; esta fue aprobada y los ejecutivos aceptaron el reto. Cuán absurdo sería si, después de todo esto, la empresa no lograse alcanzar sus fines simplemente porque no se hubiera dado cuenta a tiempo de que estaba fracasando.
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Suponiendo que se haya fijado un adecuado sistema de información y control, el siguiente problema consiste en decidir cuando y porqué efectuar una corrección del fin, la previsión o de un plan.
Solo muy raramente necesitaría el fin una corrección. Solo si se cree que el fin ya no refleja las intenciones de la empresa con un margen significativo se necesita alterarlo, es decir, cuando los supuestos tales como impuestos, cobertura, rendimiento, etc., parecen verse invalidados de manera permanente y significativa por nuevas tendencias o acontecimientos.
Las correcciones de la previsión tendrán lugar con frecuencia y los del fin serán menos frecuentes. Si el cambio esperado es mucho mas grande que el que se produce, quizá, si sea necesario hacerlo, cuando es probable que las nuevas tendencias o acontecimientos alteren la previsión de beneficio en un porcentaje significativo.
Para evitar la confusión en efectuar los cambios de previsiones estos deben realizarse sistemáticamente, y así, si la previsión inicial la llamamos "previsión 0" y a la fijada después de considerar los distintos factores y medidas que se convirtió en objetivos la denominamos "previsión 1", las correcciones sucesivas se irán numerando correlativamente.
Un informe semejante se efectuará si parece que los planes no rinden lo que de ellos se esperaba. Las correcciones del fin y de las previsiones son sencillas, simplemente un problema de informar y recoger datos sistemáticamente. Las correcciones de los planes son mas difíciles. Si se espera que los desfases sean mas amplios en un año cualquiera, entonces deben proponerse nuevos planes con el fin de cerrarlos. Estos nuevos planes deben prepararse de igual manera que los originales
en el área de los negocios existentes o en una nueva. Puesto que la necesidad de corregir un plan se debe con frecuencia a un acontecimiento inesperado, la inspiración para un nuevo plan que resulte adecuado debe proceder de un estudio de este acontecimiento.
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