VIII.- LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO.

Tenemos definida la identidad corporativa y hemos establecido unos objetivos corporativos, habiendo identificado las oportunidades de mercado. Sin embargo el planeamiento no es una predicción, ni una definición de objetivos, sino la formulación de unas acciones futuras con un fin determinado, dentro de un contexto no conocido en su totalidad; habrá que desarrollar pues una estrategia corporativa.

La toma de decisiones no siempre equivale a la planificación. Sin embargo son menos obvias las características que hacen de la planificación una clase especial de toma de decisiones.

Dado pues que la planificación es una toma de decisión, al analizar ésta e intentar clasificarla vuelve a surgirnos el problema del tiempo, del plazo; dijimos ya anteriormente que la distinción entre largo, medio y corto plazo tiene muy poco significado en la realidad de las empresas y que era preferible hablar de planificación orientativa y planificación operativa. Ahora que intentaremos hacer subdivisiones del proceso de planeamiento, distinguiremos los procedimientos y técnicas en atención a la naturaleza de la decisión mas que en función del tiempo.

Las decisiones las podemos clasificar como decisiones de transición (las de mas largo plazo), estratégicas o corporativas a aquellas que tratan de crear una nueva forma o modalidad de negocio, a diferencia de las que son en sí de carácter presupuestario en las que solamente se trata de definir o modificar una modalidad ya aceptada, o de las de tipo operativo donde lo que se persigue es corregir aquellas desviaciones que hubieran podido aparecer.

Por último existen unas normas para la decisión o guías de conducta, las políticas, a las que clasificaremos como programación permanente.

Un negocio no debe ser estimulado solo por reacción por influencias del entorno. Para crecer de un modo sensato, la empresa debe iniciar la acción; actuar como si tuviera el control de su propio futuro. Esto requiere un sentido de dirección hacia objetivos determinados, por aquellos responsables de la acción de la empresa y un programa específico para utilizar estas ventajas.

Cada día se encuentra mas y mas dura la responsabilidad por los altos cargos directivos de tomar decisiones y esta tendencia parece ir aumentando a causa de que cada vez es mas difícil de obtener una perspectiva de conjunto de las operaciones de la empresa. La vida de los productos en continuo descenso; las técnicas de dirección que maduran constantemente; los problemas de relaciones humanas; la inevitable alteración del orden social, que acompaña a un rápido y repentino cambio tecnológico; los cambios sociales de renta y un público cada vez mas sofisticado son algunas posibles causas.

La PLP (planificación a largo plazo) expone las metas fundamentales de una empresa en todas las fases fundamentales de sus operaciones sobre una base anual para un periodo de tiempo no menor de cinco años, para un periodo de tiempo en que el conocimiento del futuro sea significativo para las decisiones a desarrollar. Estas metas están basadas en un análisis realista de los puntos fuertes y débiles de la compañía, así como de su posición en la industria. Además, la planificación indica, con detalle, los pasos que cada departamento de la empresa habrá de dar para contribuir a la realización de estos objetivos. Tales pasos están integrados entre sí, en un plan básico de acción dentro de un ajuste de tiempo determinado. Incluida en el plan está la previsión de una revisión periódica y los medios para modificar el programa a la luz de un cambio de condiciones.

El término planificación a largo plazo es aquí cuando adquiere su significado mas común, al referirse a las decisiones presupuestarias, pero no referidas a un solo ejercicio, aunque sin variar la filosofía e identidad del negocio. Puede considerarse como la completa coordinación de la planificación de todos los sectores de la empresa, pues fuerza a cada sistema funcional a coordinar sus operaciones con todos los demás, sobre la base de unos objetivos predeterminados.

El desarrollo adecuado de una PLP puede, a menudo, servir para motivar en una empresa un esfuerzo colectivo mayor que cualquier otra causa.

Todas las empresas planifican de una u otra forma, de manera mas o menos informal. En algunas no significa mas que su director tiene una corazonada sobre algún acontecimiento futuro y ordena todos los recursos de la empresa para obtener de ello el máximo provecho; ésto solo puede ser válido para empresas de pequeño tamaño y no excesiva complejidad.

Por encima de un determinado tamaño la mayoría de empresas posee un sistema formal de planificación que consta de dos elementos. Existe el presupuesto anual, que indica que beneficio puede lograr la empresa basado en lo que cada departamento espera hacer durante el siguiente año, y existen las actividades planificadores por departamento.

Por desgracia, ni el presupuesto, ni la planificación departamental constituyen alternativas adecuadas de la planificación empresarial.

Que el presupuesto no da fin a la empresa es obvio, y solo considerar como se prepara, observamos que es un fin engañoso y que nunca podrá ser un instrumento para revitalizar una empresa dándole un objetivo o colocándola en el camino adecuado, sencillamente porque el presupuesto es una previsión y como tal se prepara, es la suma de lo que cada uno espera va a ser capaz de hacer y todo lo que puede hacer es llamar la atneción hacia las expectativas de la empresa, buenas o malas.

En cuanto a la planificación departamental, posee una serie de desventajas que vamos a enumero. Es indudable que no nos referimos a la planificación departamental operativa, a corto plazo (orden de fabricación, rutas de vendedores, etc.) que resulta vital para la eficiencia de la empresa día a día, y no le afectará en absoluto la introducción de la PLP, excepto en cuanto a técnicas que un experto planificador pueda aconsejar.

1. La empresa debería decir a los departamentos lo que hacer y aquí resulta lo contrario, y los departamentos inician planes que son inadecuados, demasiado ambiciosos, o no están en la línea con la dirección en que debe marchar la empresa.
2. Cuando un departamento somete el plan a su director, puede que no lo haya estudiado nadie capaz de tener una visión de conjunto de la empresa. El único que la puede tener será el director y no tiene a nadie con quien discutirlo. Esto es particularmente grave cuando dos planes departamentales distintos compiten por los recursos limitados.
3. Una forma de arbitraje entre dos planes mutuamente excluyentes, consiste e referirlos al plan total de la empresa. Preparar uno, constituye una tarea importante que el director es el mas adecuado para realizarla, pero desgraciadamente raramente dispone de tiempo para ello y puesto que se trata de un plan empresarial no puede pedir a ningún departamento que lo haga en su lugar.
4. Los planes departamentales, normalmente apuntan a objetivos departamentales y estos pueden ser incluso enemigos de los objetivos de la empresa.
5. Los planes se basan en previsiones y es humano que se prevea bajo si se tiene algún motivo para creer que su previsión se convertirá en un fin respecto al cual se juzgará su actuación.
6. En muchos departamentos las personas que preparan los planes son las encargadas de llevar su marcha diaria. Inevitablemente primero atenderá los problemas inmediatos.
7. A algunos individuos les gusta profundamente el lado práctico de su trabajo, pero evitan el pensamiento abstracto. La planificación y la previsión a largo plazo, que incluye gran parte de éste, puede ser escatimada por estos individuos.
8. El ritmo del cambio en el mundo exterior, tan sumamente rápido y complejo, no permite que un ejecutivo atareado, piense en todas las implicaciones de cada cambio que pueda afectar a su departamento.

1. El ejecutivo jefe que debe llevar el plan, con frecuencia no está convencido de la PLP.
2. Los objetivos de la empresa están demasiado superficialmente definidos en el plan y no reflejan todos los intereses en juego. Peor aún, los objetivos y metas expuestos no están de acuerdo con las aspiraciones reales de los que toman las decisiones de la empresa.
3. Ha habido una preparación inadecuada para el plan, o bien hubo alguna omisión en los pasos necesarios para la obtención de los datos o la investigación que se dedicó a coordinarlos fue poco inteligente y anticuada. El análisis resultante de los puntos fuertes y débiles de la empresa sería, pues, poco realista.
4. Hay una tendencia a determinar las metas de crecimiento y beneficio de la empresa por debajo de las posibilidades de producción de la misma.
5. Cuando no se consiguen respuestas inmediatas, se origina una impaciencia hacia el proyecto total.
6. Las empresas olvidan tener en cuenta y poner al día regularmente el plan a la luz de los cambios en la empresa, las fluctuaciones económicas y cambios y tendencias sociales.

La función de la planificación empresarial consiste en decidir en que consisten los objetivos a largo plazo de una empresa y cómo alcanzarlos. Algunas empresas conocen las respuestas a ambas preguntas pero una gran mayoría no, y si no conocen exactamente lo que quieren, ¿cómo van a decidir la forma de lograrlo?.

Tenemos que entender en esta parte que el término "objetivo o fin" se refiere a la expresión cuantitativa, numérica del objetivo o fin.

Se ha dicho que muchas empresas todavía tienden a estar "orientadas hacia la producción" en vez de "orientadas hacia la venta". Puede ser así, quizás incluso sea mas exacto decir que no están suficientemente "orientadas hacia el beneficio".

A pesar de que la existencia del credo o limitaciones, suprime sin lugar a dudas, las objeciones de la mayoría a la obtención de beneficios, queda una minoría que cree que los beneficios son inmorales, sin tener importancia el cómo se obtengan.

En el momento presente, el beneficio es un objetivo legítimo en nuestra sociedad y sobre este problema moral y el segundo y mas urgente, de quienes son los acreedores de este beneficio, solo me limito a señalarlos, pues no es el objeto de este trabajo.

Aquí vamos a suponer que los beneficios se deben a los propietarios, ya sean estos los accionistas de las sociedades capitalistas, los empleados de las asociaciones, los clientes o proveedores de las cooperativas, o el estado de las empresa públicas. Cualquier pago hecho fuera del grupo de gente distinto a los propietarios será considerado como el coste de una limitación. Pueden ser cosas que una empresa lleve a cabo voluntariamente, debido a su credo o conciencia moral, o por necesidad legal, y que hacen su objetivo mas difícil de alcanzar.

Visto que la empresa ha de estar orientada hacia el beneficio y que éste pertenece a los propietarios habrá que deducir lo que estos consideren beneficio satisfactorio. Si el propietario fuese una sola persona, no habría mas que preguntárselo, pero esto no suele ser así, y normalmente se tendrán que utilizar medios indirectos de estimación de sus pretensiones y se ha de tener muy en cuenta la tendencia creciente para la sociedad de dictar que proporción del beneficio de una empresa debe entregarse a los accionistas.

La empresa debe buscar obtener un beneficio suficiente para permitir que los propietarios reciban un rendimiento que les satisfaga. Ahora el planificador debe cuantificar este intento. Tenemos que desarrollar un método válido para fijar un objetivo en cuanto a beneficio.

Maximizar beneficios. A veces se utiliza la expresión maximizar o optimizar beneficios y se da por supuesto que ya está definido el objetivo en cuanto a beneficio, pero ¿qué significa esta expresión? ¿quién puede cuantificarla?; aunque pudiera concederse un significado definitivo existen tres buenas razones para no aceptarla como fin válido en cuanto al beneficio.

1. Algunas empresas no desean apuntar hacia los beneficios máximos posibles; los propietarios serían perfectamente felices con menos.
2. Imaginemos una empresa que se encuentra tan rigurosamente en apuros que, a pesar de toda medida posible para maximizar el beneficio termina el año con pérdidas. Ha alcanzado el fin, maximizó los beneficios pero ¿estarán satisfechos los propietarios?
3. Tomemos una empresa que todo el mundo sabe que podría obtener mayor beneficio que el que obtuvo el último año, es decir, según la opinión común, no ha logrado maximizar el beneficio, pero el beneficio estuvo muy por encima del rendimiento medio de su industria y fue superior a todos los conseguidos con anterioridad; nadie pretenderá que la empresa fracasó.

Rendimiento del capital empleado. Este segundo método de fijar el beneficio es tan antiguo como la contabilidad y posee significado y cierta utilidad, y puede ser tratado con cierto respeto. No carece de sentido, pero deja de tenerlo gradualmente por razones puramente prácticas.

La objeción que se le imputa es simplemente que el "rendimiento del capital" es el rendimiento de la empresa, no el de los accionistas. Existe una relación entre los dos, puesto que los accionistas poseen la empresa y por lo tanto su capital.

Por otra parte existen una serie de razones por las que el rendimiento del capital constituye un pobre criterio para medir el éxito alcanzado:

1. Los valores inventariados del capital pueden alterarse debido a una revalorización de los activos y por lo tanto alterarse el ratio del rendimiento del capital.
2. Los stocks y productos en curso de fabricación pueden alterarse alto o bajo a voluntad, aunque sea dentro de ciertos límites.
3. Las tasas de depreciación pueden ser también alteradas.
4. Si una empresa no gasta capital durante todo un año financiero, el valor del activo mostrado en su contabilidad anual disminuirá debido al efecto de a depreciación; si los beneficios no disminuyen este año, y pueden no disminuir, su rendimiento de capital aumentará, indicando una aparente mejora en su eficiencia.

Rendimiento de capital de los accionistas. Si el objetivo de la empresa es satisfacer al accionista, entonces el punto de partida en la determinación de un fin en cuanto a beneficios debe ser el rendimiento del capital del accionista. La empresa debe decidir si quiere apuntar tan solo al fin mas bajo permisible, solo satisfacerles, o ser mucho mas ambiciosa y asombrarles, o algún punto intermedio.

A la hora de medir este rendimiento, hay que tener en cuenta que el dividendo no es la única recompensa que recibe un accionista, la principal entre todas es la plusvalía y el crecimiento del dividendo. Por otra parte a los dividendos, les hay que deducir los impuestos.

Si una empresa decide que cifras tomará como adecuadas para sus propios accionistas, entonces puede calcular fácilmente que rendimiento buscaría dar a sus accionistas durante el tiempo que desee.

No es que las cosas sucederán de la manera fijada, porque ni se posee el control sobre los dividendos que se paguen cada año, ni ciertamente tampoco se posee el control sobre la cotización en la bolsa, lo que se pretende es que la empresa trate de alcanzar este tipo de resultado mejor que ningún otro.

En tanto que haya dos cifras a determinar, dividendo neto y la plusvalía, existe una posibilidad de confusión y dilema. Es necesario perfeccionar el medio de determinar el fin.

El concepto de flujo de dinero descontado, FDD, nos permite reunir los rendimientos de todo tipo del accionista en una sola cifra. El planificador de la empresa debe tan solo confeccionar una lista de todos los pagos hechos a los accionistas durante los últimos años, tomando para el cálculo la valoración en el mercado de valores de las acciones ordinarias de la empresa y ya puede calcular el rendimiento en FDD que la empresa ha dado a los accionistas en el pasado y puede apreciar si ha sido o no satisfactorio comparado con el de otras empresas similares.

Para fijar el FDD para el futuro hay que examinar el nivel de satisfacción de los accionistas, sin fijar el fin muy por encima de sus logros pasados, ni someter al capital a un riesgo indebido. El futuro económico, la política gubernamental, etc. Lo que no se puede permitir es que como la empresa se enfrenta a tiempos difíciles, situar mas bajo su fin. El único caso en que puede fijarse un fin en cuanto a beneficio que sea mas bajo que el alcanzado en el pasado, es cuando los accionistas como clase, son conscientes de que atraviesas épocas difíciles, si la mayoría de las empresas o todas, parecen dispuestas a rebajar los pagos a los accionistas.

Si una empresa no tiene la intención de buscar un arreglo para los pagos a los accionistas con el fin de satisfacerles, entonces no necesita fijar un fin en cuanto a rendimiento de los accionistas en términos de FDD. Puede fijarlo simplemente como rédito y aumento. Pero muchas empresas desearán tomar en consideración algunas alternativas, o atenuar los efectos de la imposición sobre el accionista o sobre la empresa o, mejor aún, en ambos casos. Igualmente, utilizando el FDD puede determinar si una elevada renta ahora, seguida de un periodo de renta inferior, tiene el mismo valor para el accionista que algún otro modelo. Y puede probar dividendos frente a plusvalías; puede comparar las memorias de una empresa con las de otra para ver que dividendo extra debe pagarse el próximo año para volver al fin propuesto, si el dividendo de este año estuviera por debajo del fin.

Teniendo fijo el rendimiento en un determinado tipo y naturalmente si la cobertura del dividendo permanece constante, si el tipo impositivo y la marcha de la empresa también permanece constante, los beneficios tendrán que aumentar a un ritmo anual igual al fijado para el rendimiento, por tanto el fin en cuanto a beneficio está fijado.

Por último resta decir, que hay que considerar ciertos aspectos técnicos, a fin de no caer en ciertos errores. Hay que tener en cuanta que todos los registros de valores monetarios incluyen la inflación y esto puede conducir a grandes errores de apreciación.

El FDD se enfrenta a flujos de dinero, es decir, a renta después de la imposición de todo tipo. La imposición es una de los mayores costes con los que topa hoy en día la empresa que no deben ser ignorados y deben tenerse en cuenta tres tipos de impuesto

1. Sobre el dividendo del accionista
2. Sobre las plusvalías
3. Sobre la misma empresa.

La exactitud de los cálculos, solo es necesario que sean lo suficientemente precisos, puesto que una empresa no puede controlar su destino con exacta precisión.

El hecho de que el fin en cuanto a beneficio se exprese como relativo solo al volumen de beneficio, no quiere decir que el concepto de "rendimiento de capital" ha sido suprimido; el concepto de rendimiento de capital se incluye, no en el fin en cuanto al beneficio de la empresa, sino en el fin para el rendimiento del capital del accionista.

Hemos visto como se determina el fin en cuanto a beneficio de la empresa derivado del rendimiento en FDD del capital de los accionistas, y que es el que va a ser usado en todas las planificaciones. Es necesario revisar de tanto en cuanto la adecuación de estos fines. Solo existe una cosa que una empresa no debe hacer nunca, y volvemos a insistir, y es revisar un fin a la baja, solo porque la empresa encuentre una situación difícil. Si el fin se fijó originariamente a un nivel adecuado, entonces es todavía adecuado o no lo es. Un fin no se fija a un determinado nivel porque sea fácil o difícil de alcanzar, sino porque es adecuado.

Tenemos preparada un fin en cuanto a beneficio a largo plazo. Este conjunto de cifras representa el nivel de consecución hacia el que se dirige ahora la empresa, son las cifras de beneficio que se desearía ver en la contabilidad de la empresa a lo largo de los próximos años; si esto se consigue se habrá dado satisfacción a los accionistas y también, incidentalmente, los directores y ejecutivos habrán demostrado su competencia como managers. Si no se establece un fin en cuanto a beneficio, no se sabrá realmente lo que se pretende y además, no se puede conocer a que escala trazar los planes.

Estableciendo una previsión de beneficios en base a los datos históricos, podremos obtener lo que sucedería si la empresa no tomara ninguna medida para alterar la trayectoria de los mismos, es decir si el engranaje de las decisiones se bloqueasen. Los costes seguirían creciendo tan solo como lo han hecho en el pasado, los precios de venta se mantendrían en los actuales, los márgenes disminuirían, el volumen de ventas podría seguir aumentando como en el pasado pero quizá no lo suficientemente rápido como para compensar la caída de los márgenes, los beneficios caerían con seguridad, a menos que se hiciese algo, pero hemos supuesto que no se adoptará ninguna medida distinta a lo que se ha hecho siempre con anterioridad.

El hecho sobresaliente, y que con tanto frecuencia se olvida es que los beneficios de la mayoría de los negocios existentes son erosionados por la presión del beneficio (costes que crecen debido a la inflación, y precio de venta constante o incluso descendente debido a la competencia). Si los beneficios en la empresa deben crecer, entonces deben adoptarse unas medidas que sean suficientemente potentes para contrarrestar esta presión y al mismo tiempo añadir nuevos beneficios.

El desfase entre el fin y la previsión, la diferencia entre lo que la empresa quiere que sucede y lo que espera que sucederá si no se hace nada, muestra cuanto tiene que hacerse.

Para establecer la previsión del beneficio, en primer lugar tendremos que analizar que es lo que debe preverse y con que detalle, seguidamente pasaremos a proyectar en el futuro las tendencias pasadas, es decir, extrapolar simplemente el pasado en el futuro sin efectuar ajustes de ningún tipo; en tercer lugar confeccionaremos una lista de todos aquellos factores que podrían o posiblemente puedan afectar a los beneficios en el futuro, estuviesen o no presentes en el pasado y afecten o no en la actualidad a los beneficios anteriores; y finalmente, usando esto como una lista de comprobación, se modifican las proyecciones, es decir, en vez de suponer que el futuro será idéntico al pasado, como se hizo al efectuar las proyecciones, se intenta determinar en que forma el futuro será distinto, al mismo tiempo que se señalan los límites de los probables errores.

Esta tarea pudiera parecer innecesariamente complicada, y sería mucho mas sencillo y cómodo, extrapolar simplemente el beneficio anteriormente conseguido, pero existen muchas razones para recomendar este camino indirecto.

1. El planificador puede, o no, ser procedente del exterior. Si lo es, necesitará saber mucho de su pasado. Pero incluso si ha estado en la empresa muchos años, su conocimiento del pasado de la empresa puede no cubrir cada área con igual profundidad y tendrá que refrescar su memoria por todo el campo de las actividades de la empresa.
2. Si se efectúa una simple proyección de tendencias pasadas con frecuencia se descubren anomalías. Tales anomalías actúan como una señal de alarma de que el pasado puede no ser una buena guía para el futuro y que lo que hay que analizar no es la tendencia en si, si no los cambios de esa tendencia.
3. Por medio de la proyección se obtiene una útil visión del futuro y se estará en condiciones de juzgar sobre la credibilidad de las afirmaciones que le han hecho los ejecutivos de la empresa acerca del futuro.
4. Los factores que afectan al beneficio es indudable que son de un enorme valor.
5. Una ventaja de efectuar una mera extrapolación es que los registros del pasado de costes y ganancias incluyen la inflación, por tanto la extrapolación también la incluye. Es indudable que si la inflación está incluida en el fin también lo ha de estar en las previsiones.

Las previsiones están pensadas como una predicción de futuros beneficios si los engranajes decisorios de la empresa se mantuvieran como en la actualidad.

Es necesario descomponer el rendimiento pasado de la empresa en sus ingresos y costes. De inmediato el planificador debe preguntarse hasta que punto necesita entrar en cada detalle. La respuesta viene dada por una combinación de dos consideraciones:

1. La importancia de la partida en términos de su probable efecto sobre los beneficios, y,
2. La consistencia y coherencia del registro que estudie.

Se analizarán los ingresos, costos y volúmenes y se descompondrán en títulos relevantes. Afortunadamente, no hay que efectuar las previsiones de beneficios con una minuciosidad exacta, y el hecho de que los costes fijos no sean tan fijos, ni los variables tan variables no causará necesariamente problemas graves.

Habiendo determinado cuales son las principales ganancias, costes y volúmenes en el momento presente de la empresa se necesita ahora conocer cómo han variado a lo largo de los últimos años. Hasta donde debe uno remontarse en sus investigaciones dependen del grado de confianza, pero si se pretende efectuar una previsión para 10 años, parece sensato remontarse por lo menos en los mismos, y hacer una proyección de ellos.

Una aproximación extremadamente útil al mecanismo fundamental de cómo aparece el beneficio a partir de las actividades de la empresa es el estudio de la contribución por medio de los cuatro componentes del beneficio: precio de venta, coste variable, volumen de venta y costes fijos.

También se pueden comparar algunas de las proyecciones efectuadas, con las de otras empresas u otros datos publicados.

A partir de aquí debe redactarse un informe sistemático con las conclusiones, y de forma metódica contendrá:

1. Las proyecciones del beneficio
2. La conclusión que se deduce
3. Los supuestos en que se basa
4. Los principales factores observados (componentes del beneficio)
5. La proyección detallada de cada partida

El planificador de la empresa se halla ahora dispuesto a considerar que otros factores podrían afectar seriamente a los beneficios de la empresa en el futuro. Ya ha aislado muchos a partir de su estudio de los valores pasados y de las proyecciones, debe ahora buscar todos aquellos factores de la empresa o fuera de ella que pueden, pudieron o podrían afectar a los beneficios en mas de un reducido porcentaje. No busca cada pequeño cambio, solo aquellos que van a dar lugar realmente a una diferencia significativa en los beneficios, y con ellos debe redactar una lista.

Con los cuatro componentes (precios de venta, costes variables, volumen y costes fijos), en la mente, el planificador de la empresa debe trabajar a través de la lista de factores que afectan a los beneficios. Para cada factor debe preguntarse si puede aplicarlo a la empresa y, si es así, en cuanto puede afectar a los beneficios. Si es altamente improbable que aparezca, o si apareciera y no afectara a los beneficios en mas de un porcentaje pequeño, entonces puede ignorarlo, y si por el contrario, le afecta de otra manera, debe considerar sus efectos sobre uno o mas de los cuatro componentes.

Las proyecciones pues se convertirán en previsiones, que se añadirán al informe:

6. Previsiones de cada partida o factor.

Muchas de las proyecciones serán aprobadas por los ejecutivos en de empresa como razonables intentos de predecir el futuro; para éstas se espera que el futuro sea igual al pasado y se convertirán en previsiones sin necesidad de ningún cambio. Si se cree que la proyección no es una adecuada estimación del futuro, el planificador de la empresa puede hacer tres cosas:

1. Debe alterar la proyección,
2. Estimar el efecto sobre los beneficios de la alteración,
3. Debe atravesar todas la lista de proyecciones y la lista de factores para ver si cualquier cambio afecta a cualquier otra de las partidas. Es posible construir un diagrama de interección que indique que factor afecta a cualquier otro factor, que es de gran utilidad.

El planificador de la empresa reunirá ahora todas estas previsiones en un formato sistemático titulado "previsión 0" (cero(, llamado así porque se efectúa sobre la base de que la empresa no hace nada nuevo, no adoptará ninguna medida que comprometa de manera irrevocable sus recursos durante cualquier periodo de tiempo, en definitiva no variará su identidad corporativa.

Previsión 0

• Previsión de beneficio para cada unos de los próximos años.
• Previsión de cada uno de los cuatro componentes, con breves notas relativas a aquellos pocos factores que son de relevante importancia.
• Previsiones y notas relativas a los restantes factores principales.
• Notas relativas a algunos de los factores, los cuales, a pesar de que sea imposible que aparezcan, podrían ser importantes si lo hicieran.

Hay que tener en cuenta que todas las previsiones se hallan sujetas a error, y no debe efectuarse ninguna previsión que no posea, exhibida de manera ostentosa, una indicación de la escala de errores asociada a ella. A pesar de que esta información hace mas difícil la producción y el uso de las previsiones, su ausencia puede convertir una previsión en groseramente engañosa.

Existen muchas técnicas matemáticas, estadísticas, que a veces se deben utilizar, que representan un instrumento para perfeccionar la exactitud de las previsiones. Mediante su uso se pueden afinar algunas, pero es preferible utilizar el mejor sentido común, comprobando que la previsión de cada partida es consistente con las de las otras, o proyectando las tendencias previstas hacia delante, para ver si se llega a alguna conclusión absurda.

Con frecuencia resulta mas sensato dedicar menos tiempo a reducir los errores y mas a comprender la verdadera naturaleza del mecanismo de obtención de beneficios de la empresa, estudiando en que consisten los errores y tomándolos en cuenta. Sea como fuese lo que si se indicará siempre, será el alcance probable de la exactitud de las previsiones.

Habiendo determinado el fin en cuanto a beneficio de la empresa y previsto los probables beneficios para cada año, el planificador de la empresa, calcula el desfase existente entre estas dos cifras. Este desfase representa la tarea extra a la que se enfrenta la empresa por encima de la simple continuación de los negocios existentes, indica cuanto beneficio extra debe obtenerse a partir de las decisiones y compromisos que se llevarán a cabo.

Si la empresa fuera a pretender cerrar el desfase indicado por el fin y la previsión sin tener en cuenta los errores que seguramente se hallarán asociados a la previsión, puede correr el riesgo, no solo de fracasar en alcanzar el fin, sino de fracasar en lograrlo con un margen inaceptablemente amplio. El tomar en cuenta estos errores, es con frecuencia difícil, pero es esencial.

El auténtico tamaño de esta tarea se muestra por el desfase en el beneficio, calculado de forma que se evite un beneficio resultante inaceptable.

La primera parte de la PLP ya está hecha, se ha decidido la tarea a realizar y conocer su tamaño representa saber mucho de cómo enfrentarse a ella. Ahora ha llegado el momento de considerar cómo realizarla y determinar los medios.

Esta parte del proceso de planificación consiste inicialmente en preparar una lista de medidas que la empresa puede adoptar a fin de alcanzar el fin en cuanto a beneficio, teniendo en cuenta su propia identidad corporativa. En esta etapa lo que se pide no es una definición detallada a nivel táctico, sino una definición mas general de la estrategia que seguirá siendo válida a lo largo de los próximos años.

Inversión de capital. La inversión de capital constituye casi con certeza el mas importante generador de beneficios que exista. Se necesita saber si la empresa depende fuertemente en cuanto a beneficios del empleo de capital. Se debe conocer cuanto capital puede obtenerse corrientemente, si el flujo de dinero corriente se añadirá a las reservas, que obligaciones a corto y largo plazo se hallan pendientes, hasta que punto pueden aumentarse o deben reducirse, cual es la capacidad total de la empresa para deudas, que rendimiento puede esperarse de los proyectos de su industria, etc.

Superar los obstáculos. Aquellos factores que podrán afectar en un porcentaje significativo a los beneficios pueden ser llamados obstáculos. Serán de dos tipos; aquellos que la empresa tiene el poder de superar y aquellos para los que no tiene ese poder. Una empresa grande tiene mayor poder que una pequeña. Incluso podría una gran empresa alterar la decisión de un gobierno o abolir unos importantes derechos de aduana, una empresa pequeña probablemente no podría.

Explotar las oportunidades. En el análisis del futuro, el planificador también tomó nota de cualesquiera tendencias o acontecimientos que pudieran representar una oportunidad para la empresa explotadora. Debe utilizar a través de los factores que afectan a los beneficios y la previsión de beneficio esta lista para identificarlas. Habiéndolas identificado probablemente utilizará la técnica de investigación de mercado para estudiarlas mas a fondo.

Explotar fuerzas. Superar debilidades. Conviene diferenciar los obstáculos y oportunidades que son tendencias o acontecimientos en el exterior de la empresa, de las fuerzas o debilidades que se hallan en el interior de la misma. Con mucha frecuencia son calidad del staff, o de los ejecutivos clave; también proceden de la situación geográfica.

La fusión de empresas puede ser un medio rápido y fideligno de superar debilidades, aunque puede resultar muy caro. La investigación es una debilidad de la cual parecen sufrir muchas empresas, aunque no debe ignorarse las posibilidades de comprar técnicas o diseños, o simplemente imitar, como opuesto a innovar.

Instituir un plan de aumento de beneficio. Aumento deliberado y sistemático a largo plazo, en el aprovechamiento a través de todo el campo de operaciones; también denominado management por objetivos y dirección por objetivos.

El procedimiento normalmente adoptado consiste en desmenuzar virtualmente cada actividad y fijar fines para su mejora al responsable de llevarla a cabo. Este procedimiento posee el mérito de fijar la atención en el ejecutivo en la necesidad e mejorar la eficiencia tanto como en resolver los problemas de cada día, y da excelentes resultados sobre todo si va acompañado de incentivos, aunque por desgracia, con fecuencia no se aprecian que aparezcan rápidamente. Debe tratarse de un plan de aumento de beneficio, no simplemente de un plan de reducción de costos.

Utilización de técnicas de management. En ocasiones para un determinado problema la utilización de la técnica apropiada consigue excelentes ahorros o aumentos de beneficio. Las técnicas son específicas, es decir no todas valen para todos los problemas. Como sucede con el plan de aumento de beneficio, muy rara vez se alcanzan rápidos resultados mediante su uso, puesto que muchas de ellas están ideadas para resolver problemas de larga duración. Por otra parte muchas de ellas necesitan una preparación y supervisión especializadas.

Liquidación. Estos medios pueden ser empleados indistintamente y por separado en los negocios existentes o en los nuevos negocios a iniciar y pueden tener en uno u otro distinta viabilidad. El puesto mas provechoso para empezar a buscar beneficio extra es normalmente los negocios existentes, el mejor que le sigue es en los nuevos negocios y, si éste falla, entonces la única manera de satisfacer al accionista podría ser entrando en liquidación y devolviéndoles su dinero. La decisión de abandonar el negocio es una que hay que tomar a veces. Muchas empresas continúan luchando contra obstáculos invencibles con el fin de permanecer en el negocio, dando la impresión de que su objetivo sea sobrevivir. Mientras tanto los accionistas no perciben dividendos y el valor de su tenencia decae. Si se está en un principio de acuerdo con esto, entonces el nivel de beneficio por debajo del cual debe llevarse a cabo la liquidación tendrá que decidirse.

Los recursos necesarios para administrar un negocio se dividen en cuatro clases:

1. Dinero
2. Instalaciones y equipo
3. Materiales, abastecimientos y servicios
4. Personal

En la planeación es necesario determinar la cantidad de cada uno de los recursos que requerirán los medios que se han seleccionado para alcanzar el objetivo. Por tanto, la primera fase de la planeación de los recursos requiere que se determine cuales serán las necesidades en cantidad y clase de cada recurso para cada año del periodo de planeación.

Una vez que se han calculado estas exigencias, es necesario determinar que cantidad de cada clase de recursos cabe esperar esté disponible para la empresa en esos momentos. La comparación de las estimaciones de las disponibilidades con las necesidades, permitirá saber cuanto de cada clase de recursos necesita uno generar o adquirir.

La segunda fase de la planeación de los recursos se debe dedicar a resolver si los recursos adicionales necesarios se pueden generar o adquirir y cómo se puede lograr esto. Sería magnífico que pudieran estar disponibles cuando se necesiten, pero si esto no es posible será necesario revisar los medios establecidos con anterioridad a fin de reducir las necesidades de recursos y de potenciar su generación al nivel de equilibrio que pueda alcanzarse.

También es posible que un análisis de este tipo revele que estarán disponibles mas recursos de una o mas clases que lo que exija el plan. En tal caso es necesario, o ajustar las decisiones de planeación previas a fin de utilizar estos recursos eficazmente, o bien determinar como se puede deshacer de ellos la compañía.

Por último en la fase final de la planeación de recursos interviene la distribución de los recursos que se espera estén disponibles, entre los programas y unidades de la organización que los necesite. Se suele llamar presupuesto a un distribución de este tipo, pero éste con demasiada frecuencia se restringe a la distribución del dinero y hay que tomar en cuenta las cuatro clases de recursos.

Planificación financiera. La planificación financiera es la parte de la planeación de recursos con la que está mas familiarizada la mayor parte de las empresas y muchas compañías identifican erróneamente la planificación financiera con la planeación para la empresa. Es indudable que es muy importante, pero también es cierto que solo es una parte del proceso total.

La buena ejecución de la planificación financiera requiere la habilidad de pronosticar la posición financiera de la empresa en cada año incluido en el periodo de planeación, y poder hacerlo conforme a una gran variedad de suposiciones respecto de las condiciones de políticas y condiciones ambientales.

Si se revela un déficit futuro y se decide evitarlo, se deben valorar sistemáticamente las alternativas a seguir, a fin de hacer una elección efectiva.

Planificación de las instalaciones. Están perfectamente desarrolladas las teorías y técnicas de las ciencias de la administración pertinentes a la planeación de instalaciones y equipos, y una vez determinado las exigencias de instalaciones adicionales que requieran los volúmenes futuros de producción conforme al plan, se pueden aplicar con suma rapidez las técnicas específicas para encontrar las respuestas a las preguntas de tamaño, localización, iniciación de la obra, fuentes de suministros a utilizar, etc.

Planificación de materiales y abastecimientos. Aún en el caso de que en los abastecimientos no exista problema de disponibilidad, los costes de suministros pueden estar sujetos a cambios considerables. Los posibles aumentos en los costes pueden ser suficiente grandes como para justificar la búsqueda de otras materias primas o considerar la conveniencia de producirlas por cuenta propia. Los planificadores deberían tener siempre en cuenta la deseabilidad de la integración vertical del negocio por el lado de los insumos.

Cuando una compañía proporciona gran parte de alguna materia prima o de algún componente, la planificación para el futuro obviamente debe incluir consultas con tal proveedor para obtener seguridades, de parte de ellos, de que continuarán abasteciéndolos.

Planificación de personal. En general, la planificación de personal es el aspecto menos desarrollado de la planeación de recursos. Se suele realizar frecuentemente, usando extrapolaciones del desempeño anterior para calcular las necesidades futuras. Cuando mucho, dichos procedimientos pueden asegurar solo la continuación de niveles de eficacia alcanzados con anterioridad. La planificación efectiva de personal requiere el desarrollo de funciones de respuesta de personal que indiquen la conexión causal entre el número y tipo de personal asignado a una tarea y la producción. El desarrollo de dichas funciones generalmente requiere de determinada experimentación, pudiéndose realizar gran parte de la misma sin una interrupción seria en las operaciones normales. Aún con la información y comprensión parciales que se pueden obtener en esta forma con frecuencia se pueden realizar mejoras considerables en el uso del personal. También se logran usar con eficacia recursos humanos cuando aquellos que los utilizan aplican sistemas de incentivos diseñados adecuadamente.

Planificación del equipo directivo. Dos factores absolutamente necesarios para una empresa son:

• Una gerencia altamente cualificada, y
• Un fondo de maniobra adecuado.

Los buenos productos, los mercados y la maquinaria, son naturalmente importantes, pero secundarios. De estos dos factores, la gerencia es, con mucho, el mas importante.

La planificación del personal ejecutivo y de organización de una emrpesa, al establecer una estructura donde la gente clave esté adecuadamente y utilizada, juega un papel indispensable en el esfuerzo conjunto de planificación y su cumplimiento efectivo.

Tal planificación habrán de hacerla necesariamente aquellas personas que tienen conocimiento de los objetivos generales de la empresa y no los jefes de un departamento determinado, y ha de tener en cuenta los incentivos de los directivos, como pueden ser, el nivel de ingresos, las oportunidades para ejercer sus especialidades y conocimientos particulares, y el ambiente en la empresa, que permita el intercambio de ideas creativas.