VII.- ESTRUCTURA DE LA PROGRAMACIÓN

Las decisiones a adoptar en programación son siempre difíciles de alcanzar, pues hay que tener en cuenta que el futuro es siempre incierto y toda nueva prospección o lanzamiento supone a la vez una nueva inversión de dinero. Por otra parte cualquier actuación en el mundo del negocio exige una acción determinada, o una decisión para actuar el futuro. Las decisiones resultan mas fáciles cuando se cuenta con alguna norma, alguna guía o existe algún precedente sobre el particular. Si los precedentes existentes lo son en número suficiente ello constituye la experiencia. Si tal experiencia puede ser debidamente clasificada resulta mucho mas fácil adoptar una decisión.

Los problemas de la industria solo pueden resolverse empíricamente; debe observarse y tomar nota de todo aquello que sucede cuando se toman determinadas medidas, utilizando el mejor sentido, y aplicar los métodos y técnicas que puedan parecer apropiados.

El éxito de una compañía se mide no solamente a base de los beneficios reales obtenidos, sino también por las repercusiones a plazo mas largo, o beneficios a obtener a posteriori. Consecuentemente, una empresa se enfrenta con dos necesidades conflictivas; tiene que lograr que sus operaciones del presente resulten óptimas y tomar además las medidas oportunas cara al futuro.

Mediante una estructura formal de programación, los datos se convierten en mas utilizables y las alternativas se presentan con mas claridad. Esta estructura consta de dos elementos básicos:

1. Un concepto clave: la identidad social dinámica; y
2. Un procedimiento, también fundamental, mediante el cual la compañía se acople con el entorno en que opera.

Normalmente en todo estudio de dirección el primer paso supone la definición de unos objetivos, pero cuando se trata de montar un planeamiento debe haber primero una identificación para marcar tales objetivos. Parece lógico pensar que en todo ejercicio la primera operación a realizar es la de decidir que es lo que se desea. Ahora bien, hay que tener en cuenta que ese lo que se desea depende a su vez de lo que ya se es previamente, de la situación en que uno se encuentra, de aquello que ya se tiene entre manos o se está en condiciones de iniciar. El beneficio comercial nace no solo de la innovación propiamente dicha, sino de la que es pertinente y oportuna. Como cualquier otro proceso creativo, la innovación es consecuencia de la interacción y en el mundo de los negocios la interacción básica tiene lugar entre la compañía y su contexto comercial. Si ello se utiliza para enfocar la imaginación corporativa, el planeamiento dinámico nos sirve también para fomentar la idea innovadora adecuada y, principalmente, mediante el emparejamiento de las posibilidades con las necesidades presentes o las que puedan ir surgiendo.

En realidad, una compañía es un organismo que se adapta al medio ambiente para poder sobrevivir. También, y al igual que un organismo, trata de alterar su propio medio ambiente. Los productos (o los servicios) juegan un papel fundamental en el proceso de adaptación, puesto que es a través de ellos por donde las modificaciones llegan a la empresa y viceversa. Cuando cambia el mercado, ocurre otro tanto con la cartera de productos; pero ésta puede variar solamente de acuerdo con los recursos existentes o disponibles. Así pues, un producto (o servicio) es la consecuencia de la interacción o tensión entre la empresa y el mercado. Se deduce pues, que el planeamiento del producto y del negocio van íntimamente unidos.

Aunque la política de continuidad del producto es una cuestión esencial, la dirección de la empresa actúa a base de una serie de decisiones, cada una de las cuales supone un paso o cambio de dirección. Por tanto el procedimiento a seguir en el planeamiento del producto debe permitir a la compañía no solo responder con continuidad y efectividad al contexto en evolución, sino también poder progresar por fases de una determinada magnitud, al final de cada una de las cuales, será preciso elaborar una decisión.

El producto innovador ideal es aquél que establece una nueva armonía entre una compañía y el medio en que ésta se desenvuelve teniendo en cuenta que ambos están en continua evolución.

La armonización entre las posibilidades técnicas y las necesidades que surgen en los mercados se hace a base de la selección adecuada de los productos.

Este diálogo entre la compañía y el medio ambiente constituye el núcleo o corazón del planeamiento dinámico, que reconociendo que el beneficio comercial solamente surge cuando las innovaciones que se introducen lo son de importancia, se hacen en el momento oportuno. El planeamiento dinámico, al ayudar a promover y enfocar el proceso creativo, sirve para canalizar la energía innovadora hacia objetivos comerciales fijados. Es el medio de que se sirve una compañía para mantener su posición competitiva por adaptación a un mundo en evolución constante.

Es por tanto preciso idear un procedimiento mediante el cual pueda relacionarse los medios y la experiencia de una compañía con las necesidades de un nuevo mercado que aparezca, o adaptarse en la forma precisa para hacer frente a una nueva situación. Sea cual sea el procedimiento que se emplee para lograrlo, nos servirá para:

Planear el futuro en forma sistemática y continua,

Aprovechar al máximo los medios disponibles,

Mantenerse en íntimo contacto con el medio ambiente,

Poder elaborar las decisiones relativas al producto con la mínima pérdida de tiempo, y

Explotar todas las oportunidades que pudieran presentarse.

Los conceptos abstractos no tienen cabida en las cuestiones de dirección en tanto en cuanto no puedan transformarse en acciones concretas. El planeamiento dinámico, proceso continuo o intermitente mediante el cual una compañía se adapta a su propio ambiente a través de una selección adecuada de los productos, puede transformarse en una acción sirviéndose del procedimiento al que se denomina enfocamiento sucesivo.

No existe compañía alguna que pueda explotar todas y cada una de las oportunidades que se presentan, la totalidad de las innovaciones que aparezcan, ni satisfacer todas las necesidades comerciales que no se hallen cubiertas. Por tanto, el esfuerzo debe concentrarse necesariamente sobre las que la compañía cuenta con posibilidades innatas que le proporcionen ventajas competitivas.

Ese enfocamiento sucesivo, del que la selección del producto no es mas que un ejemplo de pequeña magnitud, tiene por objeto lograr que resulte manejable cualquier cometido que en principio pudiera parecer demasiado amplio e incluso excesivamente complejo como para poderlo atender. Ello lleva consigo ir reduciendo el campo de atención en fases sucesivas, reiterando en las primeras cuando se haya logrado reunir la información suficiente como para que su contenido resulte mas transcendente.

En un sentido mas restringido, el enfocamiento sucesivo quiere decir ir incrementando la cantidad de trabajo a realizar en un número decreciente de alternativas.

El enfocamiento sucesivo ofrece entonces un procedimiento mediante el cual esa compañía pueda reconciliarse con su ambiente en forma progresiva.

En primer lugar, se define un área dinámica de un producto como parte de la identidad de la empresa. Ya dentro del área dinámica, se lleva a cabo la exploración del mercado para identificar las necesidades que están surgiendo para el producto. (También se realiza normalmente una investigación de producto para cerciorarse de hasta que punto se satisfacen tales necesidades). Volviendo nuevamente a la empresa, se hace un filtrado o selección de las oportunidades detectadas para el producto, que con frecuencia son centenares, en relación al potencial de la empresa en cuanto a su explotación; y, finalmente, se lleva a cabo un estudio a fondo de los mercados para el resto de oportunidades existentes en la posibilidad de poder seleccionar una o dos que resulten mas prometedoras.

Se consideran en primer lugar los recursos de la compañía y la experiencia de la misma, como encajados en el área dinámica del producto, puesto que tales efectos o valores son quienes diferencian a una empresa de cualquier otra y los que a su vez proporcionan a la misma ventaja competitiva que aquella pueda poseer. La totalidad de un mercado, considerado su presente y su futuro, resulta excesivamente amplia como para poder estudiarla en forma apropiada, y es necesario subdividirla en varias partes de un volumen tal que permita llevar a cabo el trabajo en forma conveniente.

El estudio de la totalidad de un mercado representa un trabajo enorme. Es muy de suponer que tal mercado pueda dividirse en distintos sectores para los que puedan calcularse las características de su desarrollo, estos sectores subdividirse en subsectores para seleccionar aquellos que resulten mas prometedores. Puede darse el caso de que el sector principal de menores perspectivas, tenga un subsector de un potencial mayor que el de cualquiera de los demás subsectores y que presente unas oportunidades que se adaptan mejor a la experiencia de la empresa.

Existe lo que pudiéramos llamar oportunismo precondicionado. Requiere definir con precisión la identidad corporativa, que viene derivada del potencial técnico y comercial de la firma. Este conocimiento le permite reconocer las oportunidades de innovación que mejor se adaptan a sus propias posibilidades, pero mirando siempre hacia el mundo exterior y preguntándose a sí misma cuando aparece un nuevo desarrollo: ¿ qué es lo que nos interesa de él ?.

El análisis del activo disponible o no utilizado.

Proyección de la empresa hacia una síntesis de ella misma, sus productos o servicios.

Por medio de una evaluación comparativa.

Marketing innovador.

Información interpolada.

Dirección binaria.

En realidad, sea cual sea el procedimiento de acoplamiento de la empresa al entorno, este proceso será eminentemente creativo. El concepto de creatividad que ha surgido impetuosamente en el mundo empresarial simboliza la aptitud de innovar y producir soluciones nuevas, que estén de acuerdo con lo que deseamos.

Podremos aprovecharnos substanciosamente de sus propias técnicas, a la hora de encontrar elementos para planear el futuro por medio de la asociación de ideas (proximidad, similitud, contraste), por medio de técnicas de grupo, como el brainstorming, o gracias a técnicas individuales, como el análisis morfológico o la relación de atributos.

Las ideas que emerjan serán sometidas a enfoques sucesivos para que al final surjan las acciones recomendadas, que serán objeto de programación.

La definición de la identidad no constituye mas que el primer paso del procedimiento. Al mismo tiempo, el enfocamiento sucesivo servirá de muy poco si no puede descomponerse en una serie de cometidos a realizar. Estudiar una empresa, darse una idea general del mercado y poder con ello solamente concebir el producto ideal requiere una inteligencia que son pocos los que poseen. Es preciso algo mas sistemático y práctico.

La estructura de la labor a realizar puede planearse en una sucesión de fases, que supone un solo estudio, pero que puede visualizarse como un ciclo de repetición (programación cíclica). Estas fases son las siguientes:

1/ Revisión piloto. En ella hay que definir un cometido de tanteo o aproximación, principalmente a base de áreas dinámicas de productos mas la propia finalidad del estudio, condiciones de referencia y criterios provisionales para la selección de nuevas actividades.

Esta fase comprende un examen detallado de los recursos de la compañía y del ambiente actual del mercado; preparación de listas provisionales y criterios de evaluación que permitan valorar los productos individuales y las posibles personas o compañías a las que poder conceder licencias o que interese asociar a la empresa; comprobación de que si los productos existentes se están explotando total y eficazmente, no solamente en los mercados tradicionales, sino también en otros mercados en potencia que no hayan sido explorados hasta el momento.

2/ Investigación. Esta tiene que ser sistemática e intensiva, y abarcando el mundo entero para determinar los productos ya existnetes o a punto de ser lanzados al mercado, así como las ideas patentadas, la tecnología de última hora y cualquier otra información relativa a la satisfacción de las necesidades descubiertas, o a oportunidades de licencias, etc. Se lleva a cabo dentro de las áreas dinámicas del producto para obtener una lista numerosa de productos. Puede ser muy útil el reunir catálogos de exhibiciones que proporcionan información muy actualizada.

Se reúne asimismo información sobre el rendimiento de los productos en el mercado de origen.

3/ Exploración del mercado para identificar las necesidades surgidas o no satisfechas dentro del área del producto y de acuerdo con el papel que desempeña la compañía. No se debe confundir con un estudio de mercado, que normalmente suele estar vinculado con un solo producto o un grupo del mismo. El sujeto o la materia de un estudio de mercado se conoce desde el principio, mientras que se desconoce el de la exploración.

4/ Intervención. Fase en la que se estudian las empresas como fuentes adicionales en relación a la adquisición, al ser muy frecuente que la introducción de nuevos productos cree problemas de fabricación od e capacidad de venta.

5/ Evaluación. Se hace una estimación de valor de los productos, mercados e instalaciones por grupos, para poder establecer cual es la combinación que ofrece perspectivas mas prometedoras. Se lleva a cabo verificaciones de mercado y se identifica la posible competencia.

6/ Realización o acción. Fase ésta en que se lleva a cabo una revisión de la información reunida, se elabora una decisión para proseguir, dar marcha atrás, o iniciar un estudio mas profundo, y en que se ponen las negociaciones en marcha; se lleva a cabo también un filtrado de las áreas dinámicas fijadas con carácter provisional a base de las oportunidades que no han quedado descubiertas para proporcionarles una identidad mas definida. Se ha de decidir si la fabricación y venta ha de correr a cargo de las organizaciones ya existentes, o, si por el contrario es conveniente aislar la nueva actividad en una estructura independiente.

Normalmente, es esencial asegurarnos de que los propósitos y procedimientos a seguir en el estudio queden perfectamente claros para todos aquellos que tienen que tomar parte en el mismo. Es conveniente establecer de antemano para un proyecto de este tipo un formato que comprenda los apartados siguientes:

1. Propósito y resumen. Objetivos que se han de cubrir con la investigación.
2. Apreciaciones de mercado, entorno, empresa, trabajo, etc., en relación con la intención de la compañía.
3. Criterios de selección preliminar o general.
4. Términos de referencia o alcance de cada una de las fases.
5. Programa y duración.

Una compañía puede embarcarse en un programa de desarrollo de un producto o en una diversificación controlada por muy diversas razones, entre las cuales pueden citarse las siguientes:

• Para lograr algún objetivo para su expansión (sin perjuicio alguno de sus negocios actuales), para introducir nuevas actividades complementarias.
• Para compensar cualquier declive en el volumen total de venta o en el de beneficio.
• Para fortalecer y ampliar la gama de un producto y presentar una variedad amplia y completa al mercado, y aumentar el número de elementos en venta en paralelo con las líneas existentes, mejorando su eficacia de marketing.
• Para reducir su dependencia de los clientes con un poder adquisitivo masivo.
• Para hacer una utilización rentable de su capacidad excedente de medios.
• Explotar la experiencia técnica adquirida.
• Aumentar el volumen total de ventas dentro de un mercado geográficamente limitado.
• Proporcionar una buena base para un desarrollo y crecimiento continuados.

La estructura de la organización se refiere a las disposiciones organizativas generales de una empresa.

Agrupar las actividades en departamentos cooperativos principales, es la cuestión mas obvia y usualmente la primera que se presenta a la consideración al establecer una estructura de organización. En algunas empresas esta división primaria es inherente a la naturaleza de las actividades, como por ejemplo en pequeñas fábricas relacionadas con la venta, la fabricación, y trabajos de empleados claramente separados en actividades diferentes. En la mayor parte de las empresas, sin embargo, la departamentalización primaria óptima, no es, naturalmente, tan evidente.

Un punto adicional al cual hay que prestar considerable atención al establecer una estructura de la organización es la conveniencia de crear departamentos primarios con una base consistente.

La departamentalización consiste en el proceso de agrupación de actividades en secciones con fines directivos. Este proceso tiene lugar en todos los niveles de la empresa. Las secciones directivas creadas pueden llamarse divisiones, oficinas, ramas, secciones, unidades o cualquier otro nombre; cualquiera que sea el nombre de la sección creada, este proceso de clasificación se llama generalmente departamentalización.

Hay un número de modelos típicos en la departamentalización de muchas empresas; agrupación por productos o servicios, agrupación por localización, agrupación por tiempo, agrupación por clientes, agrupación por procesos, agrupamiento por funciones.

Con la creciente complejidad en la mayor parte de los tipos de empresas, la departamentalización funcional se ha hecho cada vez mas popular. Sin embargo, lo que precisamente se ha reconocido como una función difiere enormemente en la práctica actual. Algunos departamentos funcionales se ocupan de algún aspecto particular de dirección, otros están basados en la similitud del trabajo o en una similitud de habilidad necesaria para supervisarlos, en otros la característica distintiva es la unidad de propósito u objetivo.

La separación de ventas, producción, compras, personal y administración-finanzas, ha hecho del agrupamiento funcional uno de los modelos mas predominantes en las empresas de negocios. La característica principal y la ventaja de este agrupamiento es la especialización. Por la concentración en una fase única o en un agrupamiento similar de actividades puede ser utilizado plenamente el conocimiento especializado y la aptitud. Cada dirección de departamento tendrá que asegurar el equilibrio dinámico de su objetivo. Ventas entre la capacidad de oferta de la empresa y la capacidad de absorción del mercado. Producción del proceso productivo según las exigencias del mercado, interpretadas por la dirección de ventas. Compras de las adquisiciones y del proceso productivo. Personal de las exigencias de las distintas unidades empresariales de potencial humano. Administración asegurará a todos los centros dictaminadores de los informes necesarios para la función del control económico y financiero de la gestión.

Desafortunadamente, un ejecutivo no puede dar solución a los problemas de departamentalización simplemente eligiendo uno de los modelos típicos existentes. Estos modelos subrayan a lo sumo la característica predominante de una sección o departamento y a pesar de lo importante que pueda ser esa característica no proporciona ninguna fórmula para determinar justamente lo que ha de ser incluido en un departamento determinado, ya sea funcional, por clientes, territorial, proceso o producto, y son precisamente estas cuestiones de contenido y de línea las que resultan a menudo las mas difíciles de resolver.

Hay muchos factores que se hallan presentes en casi todos lo problemas de organización. Aunque su importancia relativa varía de una situación a otra, son lo bastante importantes como para garantizar al menos el que un directivo los considere cuando modifique o agrupe sus actividades. En la mayoría de las situaciones todo lo que es necesario será prestar una adecuada atención a estas cuestiones para asegurar una disposición correcta y practicable.

El aprovechamiento de la especialización, al ser esta una característica ampliamente reconocida en la empresa moderna, las ventajas de esta división del trabajo implican la máxima utilización de las habilidades distintivas de los individuos. Toda persona tiene puntos fuertes y debilidades y mediante la asignación del trabajo de acuerdo con estas habilidades diferentes es posible asegurar una mayor eficiencia. Además, a través de una atención concentrada en un tipo limitado de trabajo, una persona mejora su habilidad, lo que le permite aumentar aún mas su rendimiento.

Facilidad de control. Sabemos que una de las misiones básicas de la dirección es controlar, que, como ya comentamos en el capítulo III, es asegurar que las actuaciones concuerden con los planes tanto como sea posible. La departamentalización puede tener un apoyo directo en la independencia del control, la delimitación clara de tareas contables, la información para comparación de resultados, o la facilidad de supervisión. Por regla general, una actividad que se pretenda sirva como comprobante de otra debe estar a las órdenes de un ejecutivo diferente. En algunas situaciones es posible facilitar el control mediante el establecimiento de dos o mas secciones de trabajo de "paralelismo convencional"; esta disposición especial es aplicable, desde luego, solamente en las empresas que tienen actividades comparables en dos o mas localidades, plantas o productos. Otra de las formas en que la departamentalización puede ayudar a perfeccionar o mejorar el control, es mediante la disposición de una clara diferenciación entre las responsabilidades de trabajo. Cuando hay una división clara y natural entre el trabajo de un departamento y el de otro, es fácil decidir cual de los dos ejecutivos es el responsable de los resultados; cuando el trabajo de dos divisiones o secciones está interrelacionado, es mas difícil la aplicación de la responsabilidad. Resulta muy difícil de lograr una clara diferenciación entre las actividades que se desarrollan juntas o por el mismo individuo y a menudo se ha de llegar a un acuerdo entre el deseo de especialización y atención concentrada por un lado, y una clara diferenciación que facilite el control por otro.

La conveniencia física de la supervisión es otro aspecto del control a considerar cuando se agrupan las actividades, y las actividades completamente diferenciadas pueden ser agrupadas bajo un solo ejecutivo por la necesidad de que están estrechamente coordinadas. Otras veces es un objetivo o propósito determinado el que guía la agrupación de actividades. Cuando una determinada actividad pueda imputarse a varios departamentos, es conveniente seguir el criterio de mas uso.

Seguridad de una atención adecuada. Si una actividad es particularmente importante para el éxito de una empresa puede merecer un reconocimiento especial en la organización. No es solamente la actividad la que hay que situar en una sección aparte, sino que cuanto mas importante sea aquella tanto mas elevada estará situada la sección en la jerarquía de dirección. El criterio de la "atención adecuada" es importante por dos tendencias naturales. Un ejecutivo, o un trabajador, con variedad de deberes no puede prestar mucha atención a cada uno de ellos y bien sea por presión del trabajo, o por falta de interés , en muy posible que se desentiendan uno o mas deberes. Si una actividad se convierte en el deber principal o único de una sección determinada, es seguro que se conseguirá cuando menos la atención en esta unidad de la organización. Puede comprobarse a la larga que esta razón, junto con los beneficios de la especialización son las principales justificaciones para muchas secciones de servicio, de consultorio u otras auxiliares. Una segunda consideración es la dificultad de comunicación a través de varios niveles de supervisión de autoridad rígida. Si un ejecutivo considera un asunto determinado de tal importancia que necesita revisar personalmente los hechos y participar en la decisión conveniente al mismo, entonces la organización que tiene acceso directo entre este ejecutivo y la sección que se ocupa de este asunto simplifica la comunicación. El ejecutivo raramente podrá aplicar el adagio "si quieres hacer algo bine, hazlo tu mismo", pero puede asegurar una atención adecuada, poniendo la actividad importante en unidades de organización separadas y colocando luego estas unidades en posición relativamente elevada en la jerarquía directiva.

Reconocimiento de las condiciones locales. Quizás este factor no debería mencionarse siquiera, debido a que hay tendencia a darle mas bien demasiada atención. Desde un punto de vista práctico, sin embargo, la adaptación de la departamentalización al personal disponibles y a las condiciones de trabajo, hace que los resultados obtenidos sean muy diferentes en efectividad. No obstante la organización debe decidir la necesidad de personal mas bien que tener personalidades que decidan la forma de organización. Otro factor al que puede ser acertado ajustarse es el modelo de relaciones informales que existe entre empleados. La organización informal, es decir, el agrupamiento social y las relaciones que inevitablemente surgen de la unión de personas, tiene una influencia importante en la efectividad con que trabaja el personal, y deben ser reconocidas en el establecimiento y particularmente en la dirección de una organización. Otra de las condiciones locales inherentes, es la necesidad de combinar actividades que de por sí no llenaría una jornada completa, en tareas que completen la jornada. Esto es particularmente importante en las pequeñas empresas.

Reducción de gastos. De ningún modo carece de importancia la consideración del gasto en el proceso de departamentalización. En los niveles mas elevados el gasto es a menudo un factor importante en la decisión de establecer una unidad de servicio. En algunas secciones, tales como compras, las economías obtenidas por la unidad central pueden estimarse con cierto grado de precisión y compararlas con el gasto directo; desafortunadamente el trabajo del formulismo adicional y la inflexibilidad, que debería incluirse como parte del gasto, es casi imposible de medir en términos financieros. Los beneficios de otras secciones especializadas, tales como adiestramiento de personal o relaciones públicas, desafían a la medida de precisión; y aquí el gasto de la sección propuesta debe ser comparado con un beneficio intangible. Una de las decisiones mas difíciles del director es determinar hasta que punto, si procede, está justificado el disponer de una forma de organización mas complicada y especializada.

El trabajo del staff consiste en ayudar en un programa ejecutivo y/o supervisar la actividad de otros. Es trabajo que el mismo ejecutivo hubiera hecho caso de tener tiempo y conocimientos especiales.

Típicamente el trabajo se hace en nombre del ejecutivo y en cierto sentido los ayudantes staff son como una extensión de la personalidad del ejecutivo.

El establecimiento del staff en una empresa crea relaciones un tanto completas en una organización. No solo se incrementa el número de relaciones, sino que la posición particular del individuo staff es a menudo difícil de definir y existe una posibilidad de equívoco. Además mucha gente tiene resentimiento psicológico a recibir instrucciones y a ser controlado, especialmente por un individuo al que no consideran su superior. Esto convierte en una materia mas delicada aún el eficaz funcionamiento del ayudante staff.

La necesidad del mismo viene dada por o cuando:

• Las tareas de un ejecutivo, exceden a su capacidad para cumplirlas bien, ya por falta del tiempo y energía necesarios, ya porque requieran unos conocimientos especiales en los que no puede profundizar.
• Cuando no es factible aligerar esta carga por delegación al personal operativo por

1. Ser muy importante la uniformidad y coordinación de acción de varias unidades operativas,
2. Por poder aumentar la economía o la eficacia asignando el trabajo a un especialista,
3. Porque a los subordinados operativos les falta la capacidad (tiempo y aptitudes) para aumentar su propia planificación o para trabajos con eficacia con menos supervisión.

Las tareas encomendables al staff suelen ser:

1. Reunir datos
2. Resumir e interpretar datos
3. Recomendar modos de actuación
4. Estar presente en las discusiones sobre los planes propuestos con otros ejecutivos
5. Preparar órdenes escritas y los demás documentos necesarios para poner en practica un programa
6. Promover un cambio de información entre los jefes operativos.

Un staff investiga a menudo un problema operativo y prepara un curso de acción recomendado.

1. Para que el trabajo del staff sea acertado se han de cumplir los siguientes requisitos:

• Facilitar al individuo staff un rápido acceso a la información a través de
• Intimar y frecuentar el contacto con su jefe

1. Facilitar la comunicación con los ejecutivos operativos y otros individuos staff.
2. Consultar al individuo staff antes de decidir cualquier acción en el área de su responsabilidad
3. Esperar que el individuo staff tome la iniciativa en promover la acción necesaria
4. Insistir en que el individuo staff confía primariamente en "vender sus ideas" mas que en recurrir a sus órdenes.

Probablemente, no habrá en el campo de la dirección ninguna otra materia o palabra que se use tanto con doble sentido como la de autoridad.

La autoridad es tomada a menudo en sentido legal, es decir, en el sentido de si un individuo está legalmente autorizado para ejecutar una acción. Con respecto a las empresas hay una gran cantidad de legislación que trata sobre la autoridad de los individuos para actuar en nombre de la empresa. La atención principal se centra sobre algunos de sus miembros en sus relaciones con el exterior. Se trata de cuestiones como la de quien está autorizado a representar a la empresa, cuando se trata de un contrato o similares.

En negocios particulares, la autoridad legal no tiene interés especial en el proceso directivo. Se presume que la autoridad legal ha de seguir a la autoridad directiva. De hecho, si hay alguna discusión sobre este punto, no es raro que se de a un hombre mucha mas autoridad legal de la que le está permitido ejercer en su propio trabajo. Tratando de problemas de organización dentro de negocios privados, las delegaciones de autoridad deben hacerse en condiciones de posibilidad directiva; y donde sea necesaria cualquier autoridad legal debe ajustarse, y no limitarse, la acción directiva aprobada.

Es también frecuente emplear la palabra autoridad para referirse a una persona que es reconocida como experta en una materia determinada. Este reconocimiento de la opinión de una personal puede ser llamada autoridad técnica. La autoridad técnica tiene relación con la dirección, porque la gente se inclina a aceptar y actúa según el consejo de un experto reconocido en la material. Es importante recordar que al autoridad técnica se adhiere a la individual; va con el individuo cuando se mueve de una posición a otra, no es una cosa que un ejecutivo pueda asignar o conceder. De este modo, la autoridad técnica puede influir en la delegación específica o en la supervisión: se puede facilitar a un hombre adiestramiento y experiencia para ayudarle a desarrollar autoridad técnica; pero esto no es cosa que pueda delegarse.

Existe aún otro tipo de autoridad que para designarla adecuadamente la llamaremos "autoridad última", que trata la fuente original de la que se deriva el derecho para realizar ciertas acciones. Este concepto de autoridad, y las cuestiones filosóficas del lugar de la autoridad en la sociedad moderna caen fuera del alcance de este estudio, aunque se tenga en consideración en el trato con grupos o comités de la empresa con el entorno.

Si contamos con la autoridad legal, la técnica y la última, ¿con cual estamos tratando cuando delegamos la autoridad y la responsabilidad ?.

En un sentido simple, delegar autoridad es dar a alguien permiso para hacer ciertas cosas. Teniendo en cuenta que el ejecutivo que delega está autorizado a hacerlo, él meramente extiende su permiso a las personas que trabajan para él.

En la práctica, raramente delega un ejecutivo la autoridad funcional sin indicar también como debe usarse el permiso. En otras palabras, la delegación de autoridad está ligada a deberes y obligaciones conforme se expondrá a continuación.

Las relaciones de autoridad mas especializadas y complejas de una organización siempre crean confusión a menos que se entiendan como modificaciones de las relaciones comunes resultantes de la delegación simple. Consecuentemente, una concepción clara de la naturaleza de la delegación, es un requisito indispensable de todo buen director.

Cuando un director toma un ayudante, probablemente le asigna un número de deberes de los mas rutinarios, explicándole con algún detalle lo que desea que haga. El director continúa tomando decisiones, pero se ha descargado de una parte del trabajo que se ha de realizar. Sin embargo, esto no es todo, ya que el director tiene ahora los deberes adicionales de dirigir y controlar las actividades de su asistente.

Aún en este caso simple, el director no hace toda la planificación del trabajo de su ayudante. Le especificará una serie de normas y recomendaciones, pero algunas de sus actividades las dejará que se las especifique el mismo.

El proceso de delegación tiene tres aspectos:

1. La asignación de deberes por un ejecutivo a sus subordinados inmediatos.
2. La concesión de un permiso (autoridad) para hacer contratos, usar fondos, y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir sus deberes.
3. La creación de una obligación (responsabilidad) por parte de cada subordinado al ejecutivo para el cumplimiento satisfactorio de los deberes.

Aunque las ideas básicas sobre la delegación parecen simples, con frecuencia se incurre en un número de dificultades por no reconocer y definir claramente los límites de la autoridad que se delega, además de no tener en consideración que, la responsabilidad no puede ser delegada, que debe evitarse la doble subordinación, y que autoridad y responsabilidad deben ser coextensivas a fin de poder exigir cuentas a un hombre por los resultados obtenidos a través de una actividad que se le ha permitido guiar de acuerdo con su propio criterio.

La autoridad que se puede conceder sabiamente en la delegación vendrá normalmente delimitada por normas de funcionamiento, o políticas de gestión.