III.- CONCEPTOS GENERALES

Lo expuesto hasta ahora en el presente trabajo se ha limitado a hacer una breve exposición del concepto general de programación y a aproximarnos al concepto de empresa por medio de la teoría de sistemas. En esta última parte se han mencionado dos conceptos que los analizaremos un poco mas profundamente, dada la importancia que adquieren dentro de la programación y a fin de fijar el contenido de los mismos en este estudio. Estos dos términos son los de dirección y gestión.

La dirección es el sujeto inspirador y propulsor de la dinámica de la empresa y por tanto artífice y responsable de su situación. La determinación de los objetivos y los medios para lograrlos, tendrán que ser los problemas centrales de la función directiva.

Según Fayol, dirigir o administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

• Prever, es decir estimar el futuro y determinar la acción.
• Organizar, es decir, constituir el doble organismo, material y social de la empresa.
• Mandar, es decir, hacer funcionar al personal.
• Coordinar, es decir, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos.
• Controlar, es decir, vigilar que todo se desarrolle conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas.

Se dice repetidamente, que el mejor directivo es el mejor planificador, y es que la planificación o programación consiste esencialmente en decidir por anticipado y como consecuencia de lo que se prevea, la organización, el mando, la coordinación y el control que se va a utilizar en las acciones que se desarrollarán.

Gestión es el conjunto organizado de las operaciones a través de las cuales, la dirección gobierna y controla la empresa, la dirección dirige la empresa.

La gestión representa un fenómeno unitario, que alcanza a todas las facetas particulares de la vida de la empresa. Los distintos aspectos o problemas de gestión, tienen que considerarse dentro del marco del sistema empresa, en cuyo centro tienen que gravitar los objetivos.

Considerando la estrecha relación entre los conceptos y los comportamientos, el aspecto formativo, respecto al modo de entender la gestión de la empresa, debe de tener siempre una importancia fundamental, no solo a los niveles mas altos de la organización de la empresa, sino a todos y a cada uno de ellos, en función de su participación en la gestión. El resultado total de la gestión, del cual depende toda posibilidad de progreso, puede quedar comprometido por la ineficacia de un único sector, por una línea de actuación inadecuada, por la inoportunidad de ciertas decisiones y por la falta de coordinación entre los distintos planes operativos. Por lo tanto es muy importante incrementar una "mentalidad de empresa" relacionada con la manera de concebir y enfrentarse a los fenómenos de gestión, complejos y heterogéneos, en todos aquellos que participan de la responsabilidad directiva.

La gestión de la empresa se concreta en hechos mayores que podrían ser los dirigidos al conseguimiento de los objetivos, o a la programación de la actividad, o al control del proceso operativos; así como se materializa en hechos menores, pero siempre necesarios y relativamente importantes, como pueden ser los relacionados con la liquidación de facturas, el cobro de los créditos, el funcionamiento y reparación de la maquinaria.

En el ejercicio de la gestión, todas las funciones desarrolladas por la empresa, encuentran su integración, ya sean de carácter directivo o de carácter simplemente ejecutivo; abarca a todos los componentes de la empresa, desde el titular, hasta el empleado de la última categoría y naturalmente confiere la responsabilidad a cada uno según su función. En todos los niveles, las acciones y operaciones de gestión tendrán que surgir y desarrollarse orientadas hacia las operaciones fundamentales, es decir, la economicidad y la eficacia de la tarea, que aseguran el desarrollo equilibrado de la empresa.

En términos generales, la programación consiste en decidir por anticipado que es lo que hay que hacer; esto es, programar es proyectar un curso de actuación, es visualizar la gestión y su contexto. Considerada desde este punto de vista es una conducta muy amplia.

En una empresa lucrativa normalmente implica los pasos siguientes:

1. Reconocimiento de una necesidad de actuación, que puede surgir de una orden del jefe, de un informe contable, de una nueva idea, de un cambio de orden, etc. Por una o muchas razones, se reconoce que antes los asuntos no se puede adoptar una simple actitud de "no hacer nada". Es preciso algún tipo de actuación.
2. Investigación y análisis de los hechos que concurren en la situación presente, de manera que puedan ser identificadas las posibles alternativas y se recopile la información, así como las ventajas y dificultades de aplicarlas.
3. Propuesta de actuación de uno o mas modos de actuar.
4. Decisión sobre el camino de actuación a seguir. Con frecuencia, están implicados en la decisión final dos o mas niveles de organización, por lo que hay en realidad dos pasos llamados, tentativa de decisión y aprobación final.
5. La organización existente y la asignación de recursos habrán de ser coordinadas; puede ser que exijan alguna modificación o que hagan replantear el programa.
6. Dirigir o cursar las órdenes para el desarrollo del programa.
7. Controlar si es preciso alguna acción correctiva para asegurar su cumplimiento.

Esta última etapa suministra una información que puede conducir a una modificación o a la adopción nuevos programas, que a su vez originan un nuevo ciclo de programación, dirección y control.

En algunas situaciones este proceso tiene lugar siguiendo pasos completamente claros, diferenciados; sin embargo, esta aguda diferenciación de pasos, es mas la excepción que la regla. Por otra parte el periodo de tiempo cubierto por el programa y la frecuencia de los cambios pueden variar mucho.

El periodo de programación ha de ser un periodo de meditación sobre la eficacia del aparato instrumental del que se sirve la empresa para desarrollar su propia actividad y de la misma actividad. Habrá que tomar una actitud crítica, en lugar de partir de la aceptación tácita del contexto en el que se desarrolla.

La programación con relación al tiempo, la previsión del futuro, en cuyo marco entrará el plan empresarial, conviene que vaya lo mas lejos posible para poder organizar con un justo adelanto el camino que tendrá que recorrer la empresa. La previsión tiene interés, a efectos del plan, si permite adoptar decisiones de gestión. Una previsión que no origine ningún acto de gestión podrá ser útil para otros fines, pero no interesa para la cuestión de la planificación. Se trata de concretar o fijar un plazo que tenga significado para la planificación formal del conjunto de todas las actividades de la empresa a planificar, el plazo de respuesta; el periodo de planificación determinado por el tiempo para preparar la decisión, el tiempo para desarrollarla y el momento en que debe finalizar.

En un mundo dinámico, en continua evolución, el proceso de planificación es el catalizador que permite que la empresa, considerada como un subsistema, pueda adaptarse armónicamente a este cambio. El factor de evolución, innovación, adaptación, del sistema empresa, se centra en la decisión humana en el proceso de planificación dentro del cual, hay que tener muy presente, existe un problema de equilibrio, ya que por una parte, la planificación, estimulada por un sistema, es creativa e innovadora, pues respeta la diversidad de ideas y factores y no pretende estructurar totalmente la conducta humana, y por otra parte para resultar eficaz debe funcionar según un sistema establecido de relaciones individuales y colectivas.

La programación parte de un punto cierto que sirve de orientación: la situación presente. Se sabe lo que hoy una empresa es, sus compromisos y disponibilidades y hay que determinar lo que será la empresa el día de mañana, dentro de un mes, dentro de uno o algunos años.

Al abordar cualquier programación, inevitablemente y de cualquier forma nos surge necesariamente el tiempo, el plazo. Es muy común hablan de programación a corto, medio o largo plazo, como si estos términos fueran aceptados y para todos significaran lo mismo. La realidad es que lo que para unos significa largo es un plazo de tiempo mucho mas amplio que para otros. Por otra parte en ocasiones se entiende la expresión "programación a largo plazo" como una acción dirigida a fijar, a través de la crítica de los componentes económicos, políticos y sociales, en actuación o en potencia, el esquema general en el cual tendrá que desarrollarse la actividad de gestión; y por "programación a corto plazo" como una acción tendente a disciplinar las operaciones corrientes en el marco del desarrollo general de la gestión, para mantener a la empresa en una posición de equilibrio permanente respecto a las tendencias manifestadas por el mercado y el ambiente.

Los conceptos de corto, medio y largo plazo, habrá que tomarlos en su significado dentro del contexto en que se encuentren, dependiendo principalmente de la propia naturaleza de la actividad y de la naturaleza de las decisiones, mas que dl periodo al que se suelen asignar. La programación a corto plazo representa una parte de la programación a largo plazo de la empresa. Como dice Peter Druker propiamente hablando, la planificación a corto y largo plazo no describe periodos de tiempo, sino etapas en cada decisión. Por ello no se puede concebir una programación a largo plazo en la que no existieran unas etapas previas de planificación. Al mismo tiempo, la planificación a corto plazo en una empresa solo tiene sentido cuando forma parte de la programación a largo plazo de la misma, ya que de otra forma no representaría mas que una serie de reacciones generales a los periodos precedentes.

Es preferible hablan de un plan orientativo de desarrollo y de un plan operativo del ejercicio. El primero, planeado en sus líneas generales y desarrollado solamente en sus puntos de interés para los fines de las acciones concretas que hay que emprender, marcará el curso fundamental por donde estará encaminada la gestión en el tiempo. El segundo, estudiado en sus líneas generales y desarrollado orgánicamente en todos sus detalles, representará el mapa operativo que guiará a la empresa en el ejercicio sucesivo.

Las decisiones de orientación fijan las metas fundamentales que la empresa tendrá que alcanzar a través de los años: clase, calidad y cantidad de los productos que tendrá que fabricar dentro de dos, cuatro o seis años; precios que tendrá que producir la empresa para remunerar con equidad al capital invertido y para resistir la competencia; materias primas fundamentales que necesitará y las posibilidades de aprovisionamiento; potencial productivo de la empresa en esa época para poder producir a unos precios de competencia; potencial organizativo para que las finalidades fijadas de antemano se puedan eficazmente alcanzar; acciones que habrá que emprender en el intervalo que separa los objetivos del futuro de la situación presente, con el fin de evitar o estar preparados en el momento en que las hipótesis hechas se enfrenten con la realidad.

Las decisiones del ejercicio afecta a la vida normal de la empresa: clase, calidad y cantidad de los productos que la empresa tiene que fabricar durante el año, el trimestre, el mes; centro operativos y sobre que equipos conviene distribuir la producción global; los precios a fijar y los costes a sufragar para que los resultados del ejercicio sean favorables; el volumen global, la composición y los lotes periódicos de las compras para satisfacer las exigencias del ejercicio, sin empeorar la situación del capital inmovilizado de las existencias; gastos mas importantes de mantenimiento o de transformación de los equipos, que convendría afrontar en función de la productividad y de la producción; políticas a seguir en el campo de la organización, en el del personal, en el del control de costes, para facilitar el desarrollo mas conveniente del proceso operativo.

En materia de programación dirigida o plan orientativo de desarrollo, se hacen las elecciones fundamentales; en materia de programación corriente se vuelven en planes operativos detallados las elecciones concretamente objetivizadas.

En el primer caso se habla mas propiamente de programación, en el segundo de planificación.

Dentro de la programación y planificación existen tres conceptos básicos a los que continuamente se hace referencia, objetivos, organización y control, pilares básicos de todo proceso de planificación.

Toda empresa necesita de una clara definición de sus objetivos, como base para su planificación.

Los planes expresados en términos de resultados a alcanzar pueden ser llamados objetivos. En este sentido amplio los objetivos comprendería términos tales como metas, propósitos, misiones, fines, estándares, o cuotas. Los objetivos cumplen un doble propósito en la dirección; son nudos vitales en el proceso de planificación y son también elementos esenciales en el proceso de control.

Los objetivos han de ser interesantes, realistas y mensurables. Un objetivo hay que escribirlo para que al expresarlo de esta forma queden las ideas claras y exista un aumento de responsabilidad; al ser la proyección de un futuro no se impone, habrá que negociarlo; el comprenderlo y estar de acuerdo con él, supone una participación y compromiso. Los objetivos habrá que cuantificarlos para que sirvan de autocontrol; cuantificar un objetivo es definir el punto de partida o situación actual, concretar el punto de llegada y fijar el plazo para alcanzar la meta deseada. Para ser controlable se tendrán que poder cuantificar los resultados en la misma medida que los objetivos, que han de ser divisibles en el tiempo y por sectores.

Las áreas en las que debemos fijar objetivos son todos los campos en que el desarrollo de la actividad o el resultado afecta directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad de la empresa. Peter Druker propone ocho áreas claves: 1/ rentabilidad, 2/situación en el mercado, 3/productividad, 4/recursos, 5/innovaciones, 6/desarrollo, formación y promoción de directivos, 7/desarrollo, formación y promoción de todo el personal, 8/responsabilidad pública.

Armonizar los objetivos es encontrar el equilibrio adecuado entre una serie de objetivos interesantes, pero en muchos casos opuestos o aparentemente opuestos. Cada empresa requiere su propio equilibrio y la teoría de sistemas se tendrá que aplicar para conseguir una visión de conjunto y apreciar las interacciones de los objetivos, los de corto con los de largo plazo y los de un sector con los de los otros.

A este fin conviene centrarse en un número limitado de objetivos y no dispersarse, puesto que es muy difícil sintonizar al detalle una serie de objetivos de diferentes niveles; el acoplamiento de objetivos realizarlo en el plano vertical, siguiendo la línea jerárquica de mando, y teniendo en cuenta las conexiones transversales, producción-ventas, ventas-finanzas, compras-producción, etc. Lo mismo que se dijo anteriormente refiriéndonos a la programación, los objetivos a corto plazo son "estaciones intermedias" en el camino que conducen los objetivos terminales y surge la necesidad de utilizarlos como desviaciones.

Al fijar un conjunto de objetivos a nivel de empresa, estamos definiendo nuestra forma de ver la empresa dentro de dos, cinco, veinte años. Las elecciones hechas por la dirección en los diferentes campos de la actividad originan y hacen tomar su verdadero aspecto a los objetivos de gestión. Por medio de la definición de los objetivos y su articulación en el tiempo, la dirección da carácter a la posición deseada para su empresa en el sector en que opera. La ganancia debe entenderse como un hecho natural, marco indispensable en el cual los objetivos de gestión tienen que ser concebidos y realizados.

Volvemos a insistir sobre las facetas de consideración de los objetivos:

1. Pluralidad, cuantos y cuales; cada función, cada responsabilidad, un objetivo, una meta;
2. Jerarquía, determinación de prioridades; cada objetivo tiene una determinada importancia, un determinado carácter de urgencia;
3. Interdependencia, acondicionamiento recíproco determinando las condiciones necesarias para que los objetivos estén siempre en posición de equilibrio entre ellos.

La organización en la empresa no es un fin en si misma, es una de las mas importantes herramientas a disposición de la dirección; es el medio gracias al cual es posible hacer que un grupo o equipo trabaje conjuntamente con mas eficacia que la que conseguiría cada uno de los componentes del equipo trabajando solo; es el medio que hace que se aprovechen al máximo las capacidades de cada uno de los componentes del grupo produciendo un efecto multiplicador.

La necesidad de organizar aparece en el momento en que dos personas tienen que trabajar juntas, esta necesidad puede provenir de que:

• la empresa precisa personas especialistas en diversos campos de actividad,
• la acumulación de trabajo de una misma especialidad obliga a repartirlo entre varias personas;

lo que conduce a tener que:

• coordinar las tareas que realizan los diversos especialistas,
• dividir trabajos de una misma especialidad entre varias personas.

Estas exigencias de organización, o mejor de poner orden en el desarrollo de la actividad de la empresa, se van presentando paulatinamente a lo largo del tiempo. Cuando aparecen, plantean problemas que se puede pretender resolver bajo dos enfoques claramente diferenciados.

En un enfoque parcial, para la resolución de problemas particulares, los problemas de organización se resolvería aislándolos, separando cada uno de ellos de los demás y del resto de las actividades de la empresa. Una organización nacida de esta forma, lo mas que puede pretender es:

• solventar cada día los problemas de cada día,
• conseguir un equilibrio entre las exigencias actuales y la historia anterior;

y produce:

• un crecimiento por yuxtaposición de trabajos y funciones,
• atención desequilibrada a las diversas partes del negocio,
• aparición de hombre imprescindibles,
• antagonismo entre personas o entre departamentos,
• carencia de preocupación por el hombre como parte integrante de la empresa.

En un enfoque amplio, la organización tiene como única misión el facilitar a la empresa la consecución de sus objetivos. La empresa constituye en si misma un sistema formado por una serie de subsistemas, es integrada en supersistemas (económicos, sociales, políticos, etc.) y un sistema está dirigido hacia unos objetivos. Cualquier organización debe estar orientada hacia una meta precisa.

En el proceso de planificación se definen los objetivos de la empresa y las estrategias y acciones a desarrollar para alcanzarlos. El plan así surgido precisa de un soporte, que es la organización, puesto que el mejor plan no tiene valor si no existe una organización capaz de llevarlo a cabo.

La organización tiene que estar integrada dentro del plan; la definición de la estructura de la empresa, de los procedimientos y de las especificaciones de los puestos de trabajo son una parte esencial del mismo. Debe enfocarse con la misma óptica que el resto del plan, visión global del sistema empresa y proyección hacia el futuro.

Debe estar pensada para cubrir las exigencias de hoy y estar preparada para adaptarse con facilidad a los cambios que se producirán por efecto del plan. Puesto que los hombres tienen importancia fundamental en la organización y es difícil disponer de los adecuados cuando se precisan, hay que planificar la captación de nuevos hombres y la formación de los que ya pertenecen a la empresa, previendo las necesidades futuras.

No hay que organizar para que las funciones se desarrollen sin entorpecimientos, sino organizar las funciones para alcanzar los objetivos propuestos.

Resumiendo mucho puede decirse que el control equivale a obligar a los acontecimientos a ajustarse a un determinado plan.

Control es el procedimiento utilizado para asegurar que las variaciones en los resultados de un sistema (empresa, departamento, programa, puesto de trabajo), respecto a sus objetivos, se mantienen dentro de límites aceptables.

El control nunca es un fin en si y la determinación del control en un subsistema, debe ser compatible con los objetivos del sistema de nivel superior del cual forma parte y no debe tener una complejidad superior a la necesaria para el cumplimiento de su misión.

Existen cuatro elementos básicos en todo sistema de control:

• una característica, condición, variable o resultado a controlar, a la que se fija un valor a obtener,
• un dispositivo o método para medir la característica a controlar,
• una unidad de control que compara o determina la acción correctora a realizar, y,
• un mecanismo o sistema de activación que lanza una acción correctora al sistema para su realización.

El dispositivo de medida en el lugar del hecho; la unidad de activación, donde se realizan las acciones; y la unidad de control, que puede estar alejada del hecho, genera una información en los dos sentidos de transmisión y retorno. De los cuatro elementos y el flujo de información, el punto esencial está en la acción correctora. El hombre clave en un dispositivo de control, es el responsable de las acciones correctoras, que debe conocer los objetivos y resultados, tener la información y la formación suficiente para formular alternativas de acción, evaluar las consecuencias de las diferentes alternativas y decidir una acción.

Controlar no es centralizar la toma de decisiones. Frente al control centralizado que origina problemas de costo, de transmisión de informaciones y comunicación, motivación, rigidez, existe un control descentralizado o autocontrol.

Podemos consideran tres tipos claramente diferenciados de control: control antes del hecho, durante el echo, y después del hecho.

El control después del hecho, comúnmente conocido en las auditorías, informes anuales, evaluaciones del equipo, etc. tiene en si mismo una gran contradicción con la definición que de control apuntábamos al principio puesto que según la misma, no se puede controlar algo ya sucedido, pues en ningún caso podríamos varia el resultado; las inspecciones no controlan, sino que tabulan lo ocurrido; es un control parcial que permite tomar acciones que influyen en el futuro.

Referente al control durante el hecho, tendremos que partir de los principios

La mayor parte de la gente hace lo que Vd espera que haga, y,

La mayor parte de la gente tiene tendencia a hacer lo que Vd inspecciona.

Sin embargo la inspección periódica se hace muy conveniente y necesaria sobre todo en las reuniones periódicas del equipo para examinar el progreso respecto al plan; cuando el único propósito es ayudar a los gerentes en la dirección de sus equipos mediante un sistema de información estadística para el control del plan, información que ellos necesitan; para hacer observaciones sobre la marcha del plan.

El control antes del hecho, son controles preventivos que actúan sobre las causas profundas, crean una organización descentralizada, en que cada hombre es gerente de su unidad; es el autocontrol. Este tipo de control implica que los objetivos estén claramente definidos, implica políticas, normas de procedimiento, descripciones de puestos, estándares de rendimiento, presupuestos y planes financieros enlazados con responsabilidades individuales y un sistema de estímulos para premiar los buenos resultados.

El autocontrol implica la planificación; se empieza con la programación adecuada, sigue con la organización instrumental idónea para la realización de los programas y se perfecciona con el análisis crítico de los resultados.