El ordenador bajo control del staff financiero o de un staff especial informático, pero con amplia experiencia operativa. La diferencia auténtica de su eficacia está en la experiencia del staff informático.

A la hora de descentralizar la estructura de la organización informática se iniciará por la explotación, seguirá el análisis y la programación y por último la dirección.

La dirección ha de centrar su atención a los grandes problemas de la organización y el control de sistemas. Los enfoques simplistas de reducción de costes no son la respuesta a las necesidades de la empresa. Una buena gestión tiene mucho mayor impacto en la utilización de los ordenadores, que el que pueda tener una buena utilización de los ordenadores en la práctica de la gestión.

La eficacia se reduce por la existencia de "problemas personales", especialmente, falta de comprensión y apoyo por parte de ejecutivos que se han mantenido al margen de la informática. El compromiso de los altos ejecutivos y de los directores de operaciones es esencial.

La auditoría de las actividades informáticas hace aumentar la eficacia, e incluso es posible que forme al resto de los ejecutivos, mejor que ningún otro método. Se recurre a auditar las actividades del ordenador por parte de la dirección operativa si el staff informático tiene la responsabilidad de la planificación de aplicaciones, o al staff informático si la dirección operativa es responsable de la planificación de aplicaciones.

Integración gradual de las aplicaciones específicas, relacionadas lógicamente, formando unidades mas grandes. Con esto se consigue una comprensión cada vez mayor del negocio.

Se recurre al staff informático para la formulación de planes, tanto generales, como específicos pero se ha de tender cada vez mas a que la dirección operativa acepte una responsabilidad igual y plena en la planificación de las aplicaciones informáticas.

James W.Taylor y Neal J. Dean. La dirección de la gestión informática.
Harward-Deusto. 1979.